Apresentação do Modelo Convergente, do engenheiro nipo-brasileiro Takeshi Imai. Livro feito nos anos 90, e com alguns conceitos errôneos e ultrapassados, mas que em sua essência continua muito atual.
O Autor: Nissei de São Paulo,
formado engenheiro. Presidente da Hatsuta Industrial, empresa que nos anos 80 e
90 usou de variadas abordagens não-ortodoxas para superar a crise.
-Na falta de dinheiro em caixa, na
crise pós-ditadura, pagou os funcionários com batatas que, quando revendidas,
dobraram o salário real.
-Criou um aparelho chamado ''Walk
Machine'', que por muito pouco não salvou sua empresa da falência.
-Gestão Participativa: 25% dos
lucros estatutariamente divididos entre os funcionários, seja através de ações
ou de normas internas da empresa.
Mentação:
a mentalidade coletiva, a capacidade de se reagir em conjunto para
grandes mudanças.
Página
40: ‘’Podemos até admitir que os animais não possuam ‘’a
inteligência racional dos homens’’, mas o que não podemos negar é que os
fenômenos acima não sejam conduzidos por outro tipo de inteligência grupal ou
coletiva, talvez ainda pouco conhecida e pouco estudada e usada pelos homens. O
que não poderemos dizer é que as formigas, as abelhas, os castores que constroem
barragens, os patos que voam em ‘’V’’ para economizar energia, os cardumes de
peixes que sincronizam estranhamente seus movimentos, são totalmente
desprovidos de qualquer tipo de inteligência. Notamos que algumas espécies mais
grupais possuem ou utilizam mais a mentação do que os espécimes solitários ou
individualistas. A mentação é menos observável no leão, na cobra e em outros
animais mais solitários. ''
''Qual
inteligência racional poderia prever o desmantelamento coletivo da Rússia? Do
Muro de Berlim? Dos países do Leste Europeu? Do Diretas Já? Da Praça da Paz
Celestial em Pequim? Por que, estranhamente, em todos os casos acima, ''desta
vez''', os militares, os dominadores, os governantes cederam? O que há de comum
nesses fenômenos aparentemente desconexos que acontecem em várias partes do
mundo? Porque eles tão estranhamente ''pipocando'' todos ao mesmo tempo? Quais
são as lógicas que conduzem esses fenômenos? Que lições podemos tirar desses
acontecimentos? Um fato é real: esses fenômenos tem desencadeado as mais
relevantes mudanças da humanidade nos últimos tempos. Como utilizá-los
adequadamente para conduzirmos nosso país a uma situação muito melhor?''
Ações
Geradoras de Resultados Desproporcionais; pelo Teorema de Pareto,
existem ''10% de ações que geram 90% dos resultados seguintes. ''
Pág.
42: ''Não seria mais lógico procurarmos desencadear apenas os 10% de ações
que dão 90% de resultados e esquecermos os 90% de ações que dão apenas 10% dos
resultados? É possível passarmos todas as ideias por uma espécie de ''peneira
ou crivo de Pareto'', e só ficarmos com aquelas que darão os 90% de resultados?
Por que nossos governantes não utilizam a ''peneira ou crivo de Pareto''? Eles
seriam muito mais realizadores, trariam muito mais resultados concretos, mas
parece que a maioria tem a tendência oposta, ou seja, passar as ideias pela
''peneira ou crivo de Pareto'', e pagar somente aqueles 90% que não dão
resultados. Em outras palavras, sempre é possível, com senso de percepção,
observação dos fatos, visualização de cenários alternativos, selecionar ações
com maiores probabilidades de melhores resultados. Frequentemente, essas ações
são as menos esperadas, aquelas que o pensamento convencional não consegue
prever, ou cujo curso é mudado por acontecimentos inesperados. ''
''AÇÃO
DESENCADEADORA DE RESULTADOS DESPROPORCIONAIS é algo muito maior, é algo
devastador, que pode ocorrer ou ocorreu em raríssimas ocasiões na história.
Conforme a figura anterior é uma pequenina ação, de 1%, que pode desencadear
AUTOMATICAMENTE os 10% de ações do Teorema de Pareto, que darão os 90% de
resultados. É aquela pequena ação devastadora que praticamente resolve 90% dos
problemas. As ações desencadeadoras de resultados desproporcionais mudam
profundamente nações, ficam na história. Exemplos: (Perestroika, Administração
McArthur no Japão ocupado, Diretas Já, etc.…).
-Governo
McArthur citado como excepcional: ocupou o Japão previamente militarista e
imperialista e deu a ele uma Constituição baseada nos aspectos mais funcionais
da Americana. Nova Constituição e desmantelamento dos zaibatsus criaram um país
mais aberto e democrático, profundamente pacifista e antiautoritário.
-Pág. 50: ''Acredito que é possível desencadear
mudanças desproporcionais. Os ingredientes podem ser os mais diversos, como
mostra a história: desde bombas atômicas, uma Constituição adequada, o efeito
marajás, um general com o objetivo de desmantelar uma nação guerreira, etc.… O
acaso, a criatividade e o timing oportuno dos acontecimentos podem reunir os
ingredientes essenciais das ações desencadeadoras de resultados
desproporcionais a um líder carismático capaz de desencadeá-las.
Eles são: 1) Um estado de espírito coletivo de desânimo, cansaço, desejo de
mudança. 2) Um fenômeno de mentação ou inteligência coletiva que aqueça esse
desânimo coletivo. 3) A apresentação, na hora oportuna, de uma mudança oportuna
que instantaneamente convença a todos ser a solução esperada. 4) Esta
apresentação terá necessariamente ter que ser desencadeada por uma face nova,
que inspire em todos confiança, apoio, vontade de experimentar o novo caminho;
que signifique uma nova esperança para todos. 5) A habilidade de comunicação e
carisma deste líder. 6) O apoio da maioria aos caminhos indicados. 7) A correta
interpretação dos atuais problemas e a clara demonstração dos caminhos a
seguir.
Esses fatores podem desencadear planejadamente uma mudança e um novo caminho,
com a participação consciente de todos. ''
Conceito
Asiático de Crise: ''Ki (ken) [PERIGO] + Ki (kai) [OPORTUNIDADE]'':
A Crise (PERIGO-OPORTUNIDADE), não é meramente o agravamento de problemas, mas
também uma chance de reciclagem e mudança de paradigmas.
Pág.
49: ''CRISE, para os asiáticos, tem um sentido diferente. A palavra (Kiki,
em japonês), seja para os japoneses, chineses ou coreanos (os ideogramas são os
mesmos) é a soma de dois ideogramas: Kiken, que significa perigo, e Kikai, que
significa oportunidade. A milenar sabedoria chinesa ensinou que a crise é uma
situação ao mesmo tempo muito perigosa, mas cheia de oportunidades! Quanto
maior a crise, maiores serão os perigos, mas também maiores serão as
oportunidades de mudança. Face ao significado diferente da palavra crise, os
asiáticos agem diferentemente para enfrentá-la: ''Pessoal, muito cuidado com o
perigo!..Mas...onde estão as oportunidades?...Nada de nervosismo!!! Afinal, o
ideograma nervoso não está lá! É só perigo e oportunidade! Cuidado, pessoal,
mas olho aberto!''
''Assim,
quando a indústria de máquinas fotográficas entrou em crise no Japão, a Cannon
resolveu produzir copiadoras; a Nikon, microscópios; a Olympus, gastrocâmeras
para endoscopia. Hoje, seus funcionários e diretores dizem: ''Graças à crise,
crescemos, geramos mais empregos e já não somos uma simples produtora de
máquinas fotográficas. '' A própria Hatsuta tem sido no Brasil, uma empresa
conhecida por entender a CRISE como os asiáticos. Quando as vendas de
pulverizadores caíram, na virada do Plano Cruzado II, em vez do cut&waste
ou da onda de demissões que tomou conta do país, nós estávamos alegremente
trocando pulverizadores por batatas e pagando salários com tubérculos. Nossos
funcionários descobriram que poderiam dobrar seus rendimentos vendendo-os aos
vizinhos. Quando suspendemos a operação, alguns até reclamaram!
No Plano Collor, quando todas as empresas tiveram suas contas bloqueadas no
''confisco temporário'', lá estavam nossos colaboradores, no Aeroporto de
Cumbica, vendendo Walk Machines em dólares para os turistas que chegavam para
assistir a Fórmula 1 em Interlagos! É melhor que ficar parado! Crise é perigo,
mas também é oportunidade! O Brasil está numa grande crise? É a maior crise de
todos os tempos? Ótimo!! Muito cuidado, gente!! Procurem a maior oportunidade,
que ela deve estar aí, só que ainda não a percebemos! Procurem! Procurem! Com o
significado oriental de CRISE, as soluções são CONSTRUTIVAS, SEM NERVOSISMO,, e
invariavelmente trazem oportunidades que geram mudanças em nossas vidas, em
nossas empresas e em nosso país. ''
Crise
de Percepção: Paradigmas e padrões antiquados, restritivos ou pouco
incentivadores.
Pág.
55: ''Nossa crise é uma crise de percepção. Não percebemos mais que na
realidade, O ÚNICO GRANDE PROBLEMA REAL de todos nós, brasileiros- o começo do
nó- é o baixíssimo salário de 90% da população.
Nosso país é ótimo, tem um povo ordeiro e pacífico, um excelente clima,
mas 90% da população vivem com baixíssimos salários. Está situação está
piorando, eles estão ficando mais pobres e sem emprego. Não estamos percebendo
por que os salários estão tão baixos. Se examinássemos a questão, iriamos
perceber que hoje, de tudo que compramos 60 a 70% representam a soma de
impostos+juros. (Hoje, uma geladeira, por exemplo, paga 15% de IPI, 18 % de
ICM, 2% de PIS, 0,65% de Finsocial, e se o produto for vendido para pagamento
em 30 dias e levar mais 15 para ser fabricado, vamos de pagar juros de 18 e 25%
ao mês). Sobram então de 30 a 40% para pagamento de salários, materiais (sem
impostos e juros), despesas, investimentos e lucros (sobre os quais incide o
imposto de renda).''
''A
crise é de percepção. O trabalhador, cada vez mais pobre, ainda não percebeu
que seu salário diminuiu á medida que os impostos e juros aumentaram. Nos anos 70 o salário de um trabalhador especializado
comprava um Fusquinha ‘’0 km’’. Hoje, ele mal consegue pagar a gasolina de seu
Fusquinha 70. A crise é de
percepção. Não percebemos mais que os salários baixos, gerando menos vendas,
geram menos produção. Menos produção gera menos empregos. Menos empregos geram
mais empreguismo. A crise é de percepção. Não percebemos que salários baixos
geram mais assaltos, mais violência, mais sequestros, mais corrupção. A crise é
de percepção. Não percebemos que impostos e juros altos geram menos
investimentos. Menos investimentos geram menos empregos, e mais especulação.
A
crise é de percepção. Não percebemos que impostos e juros altos geram a
INFLAÇÂO. A crise é de percepção. Nossos economistas, preocupados em cobrir as
despesas públicas crescentes, só tem uma visão parcial e complexa do problema.
Preocupados apenas em ajustar seu problema de caixa, criaram 60 impostos
complexos e os aumentam frequentemente, sem conseguir administra-los.
A
crise é de percepção. Nossos banqueiros só estão enxergando taxas crescentes de
juros, esquecendo-se das funções que os bancos nasceram- financiar a produção e
o consumo. Hoje o gerente do banco lhe diz: ''Não tome dinheiro emprestado,
senão você quebra. '' A crise existencial dos banqueiros também é uma crise de
percepção. A crise é de percepção. Cada um enxerga de forma fragmentada e
complexa apenas o seu pedaço da coluna do problema, mas todos perderam a
capacidade de enxergar o todo, a questão inteira. Como é que não conseguimos
perceber coisas tão simples?''
Pág. 57: ''Nossa crise é de percepção. Nós só conseguimos
enxergar um único fragmento (impostos, por exemplo) de forma exageradamente
complexa, mas perdemos a capacidade de enxergar o todo de forma global e
simplificada. Não conseguimos enxergar a figura global do Brasil, e muito menos
relacioná-la com situações externas. Nossa crise é uma crise de percepção. ''
Crise
de Percepção- ECONOMIA;
Pág.
62- ‘’Outro fator, a meu ver ainda mais relevante, é a obsolescência dos princípios
econômicos vigentes. Assim como os computadores acionados por válvulas
eletrônicas eram complexos e por isso não funcionavam, e os aviões acionados
por motores a explosão tornaram-se problemáticos e inseguros, as teorias
econômicas baseadas em dogmas como Locke (oferta e procura), Adam Smith (mão
invisível e egoísmo) ou Keynes (intervenção governamental na economia),
princípios básicos em que apoiam as ''modernas'' teorias ortodoxas ou
heterodoxas, tornaram-se a meu ver igualmente obsoletas.
Segundo
esses princípios, por exemplo, para cortar a inflação ‘’é necessário conter a
demanda’’(lei da oferta e procura). Ao longo de uma década, economistas tentam
cortas a demanda, desaquecem a economia, usando os mais diversos artifícios de
intervenção na economia (Keynes), como: redução de salários, elevação de juros,
tabelamento de preços, etc. etc... Milhões de pessoas perderam seus empregos,
os empregados ganham menos, a violência e os assaltos aumentou, o povo está
triste- mas nenhuma solução nos parece até agora parece satisfatória. Pelo
contrário: pressente-se que os conceitos estão cada vez mais ultrapassados. E
se nossos economistas estiverem equivocados? E se os princípios adotados por
eles não funcionarem mais nos dias de hoje?’’
Pág.
64: ''Akio Morita dizia que, para uma empresa dar certo, não bastaria ter
criatividade. São necessárias três:
1.
Básica, de produto, ou serviço: Se você não tiver criatividade para desenvolver
e oferecer ao seu cliente um bom produto ou um bom serviço, desista. Você não
tem chances de sucesso.
2.
Mercadológica: Você precisa desenvolver criatividade para vender seu produto lá
fora, onde haja alguém querendo comprá-lo.
3.
Produtiva: Para aprimorar e/ou baratear seu produto de forma a que os clientes
queiram comprá-lo.
Um
exemplo típico japonês, o FAX: 1) É um produto excelente. 2) Em todo o mundo,
onde houver uma linha telefônica, haverá um japonês, distribuidor ou importador
do Japão, tentando lhe vender um fax. Ele chega por Manaus, Paraguai, Miami,
muambeiros, etc.… etc… 3) Se você pedir um fax de qualquer marca, no dia
seguinte o terá. Você nunca ouvirá ''Tem, mas estamos sem''. Esse papo não
existe para os japoneses. Eles conseguem isso através da criatividade
produtiva, criando uma convergência de interesses entre capital e trabalho. É o
fenômeno participativo. ''
Pág.
66: ''Uma Toshiba, a todo vapor, já está produzindo, digamos 20.000 aparelhos
de fax diariamente. Todos no maior pique, no modelo convergente. Os
trabalhadores constatam: ''Puxa… está vendendo mesmo... Parece que nossos
fregueses estão gostando muito dos produtos que fazemos no maior capricho para
eles…E pelo jeito cada vez vão querer mais. Vinte mil fax por dia a US$ 1000
cada é muito dinheiro… '' Aí alguém tem a seguinte ideia: ''Pessoal, se conseguirmos
produzir um fax de US$ 750, iremos dobrar as vendas!…'' De repente, com o
esforço e participação de todos, palpites daqui e dali, reduzem-se os custos,
as peças, o processo, o tempo, bolam-se novas formas de construir o tambor, os
fios, etc., e chega-se ao novo fax de US$ 750. Com 40.000 fax a US$ 750,
aumentamos a entrada de US$ 20.000 ao dia para US$ 30.000 ao dia: é a lógica
convergente. As três criatividades fazem a mágica da racionalização. Os
trabalhadores passam automaticamente a ganhar mais. No ano passado, o
trabalhador japonês especializado de 40 anos ganhou em média US$ 5000 ao mês, e
entre salários e bônus, 22 salários/ano. É o fenômeno participativo da era
convergente. Com a economia participativa e o modelo convergente, em vez de
''conter a demanda para conter a inflação'', como fazemos no Brasil, temos lá
uma ''DEMANDA AQUECIDA SEM INFLAÇÂO, MAS COM PROSPERIDADE. ''
Crise
de Percepção-ADMNISTRAÇÃO:
Teoria básica da Administração teria sido
copiada dos quartéis e prisões (militarismo); hierarquia, papéis, obediência.
Há os controladores e controlados. O nível mais baixo dos controlados envolve
pessoas sem qualquer poder, que apenas executam tarefas. A consequência disto
são chefes e funcionários egoístas, individualistas, mesquinhos e improdutivos.
Pág.
74:
‘’
Período 1920- 1945: As pessoas orgulhavam-se fanaticamente de obedecer
(organizações militares e primórdios da produção seriada).
Período
1945-1970: As pessoas apenas suportam a obediência, mas não se sentem mais tão
bem obedecendo.
Período
1970-1995: As pessoas não gostam de obedecer. Pessoas obedientes tornam-se
psicologicamente ‘’não OK’’. Técnicas administrativas para motivar tornam-se
necessárias e dão resultados limitados. Países totalitários, baseados em estruturas
autoritárias, simplesmente desabaram.
Obedientes tornaram-se ‘’puxa-sacos.’’
Período
1995-2015: As pessoas não tolerarão sequer pensar em obedecer. ’’
Obediência pela obediência se
torna cada vez mais difícil de impor, devido à cultura e tecnologia.
Distanciamento entre chefes e subordinados geram a chamada RELAÇÃO
INCONGRUENTE: PENSAMENTO≠SENTIMENTO≠PALAVRAS. Chefes também se
tornam incongruentes em suas relações pessoais e sociais.
Pág.
77- ‘’Passamos o dia, a vida, raciocinando sobre o que deveremos dizer. Como
empresários, dizemos uma coisa sobre a situação de nossa empresa para nossos
banqueiros, outra coisa a nossos clientes, e outra coisa diferente a nossos
empregados. Sim, fomos treinados para raciocinar algo diferente sobre o que
devemos falar. Dizemos o que é mais conveniente em cada situação. Assim, se um
dia encontramos numa festinha nosso banqueiro e nossos clientes juntos, caímos
fora, ou se o encontro for inevitável, tentamos conversar sobre futebol, sobre
política, etc. Nossa cabeça trabalha rapidíssimo nesse momento, enquanto nossas
palavras os distraem. Se eles entrassem no assunto, sobre o qual dissemos uma
coisa a um e uma coisa ao outro, o que faríamos? Raciocinamos: ‘’Bem, sobre
esta parte eu posso falar, porque é comum. Aquilo, vejamos... ’’ Se nesse
instante chegar um empregado nosso, aí o pânico vai aumentar! Como administrar
essa incongruência?’’
‘’Como
poderei ser um ser humano harmonioso, único, se sou incongruente? Como posso
estar em paz se me pensamento vai para um lado, meu sentimento para um lado e
minhas palavras para um terceiro lado diferente? E eu? Para onde vou? Fico com
meu pensamento? Fico com meu sentimento? Fico com o que eu falei? Mas com o que
eu falei para quem? Mas e eu, esse eu que pula de galho em galho, será que
existo? É o nosso conflito interno. Se estamos sempre em conflito interno, não
seria este o gerador de conflitos externos que vivemos?’’
Relação Participativa: Os
obeas, método de trabalho asiático. Apenas presidente e funcionários
especializados tem salas separadas. Resto do corpo de trabalho opera em contato
direto.
Pág.
78- ‘’Praticamente nenhum executivo tinha sala própria. Os sachos
(presidentes), os saichós (presidentes de conselho), tinham salas bonitas. Os
visitantes eram recebidos em oset-sumá, salas de visita geralmente de muito bom
padrão. Eram os lugares mais bonitos das empresas. O cliente era recebido com
grande respeito. ‘’Puxa... o cliente, nas empresas, é a pessoa mais importante
para todos eles’’, pensei, e eles gostavam muito de ficar juntos em grupo,
observei. ’’
LÍDERES E LIDERADOS ao
invés de CONTROLADORES e CONTROLADOS. Líderes com perfil de professor (mestre,
guia), humildes e altruístas. Liderados cooperativos, fraternos, engajados,
todos buscando sempre simplificar cada vez mais os processos. Líder possui
certo desapego material, e mais carisma e espírito de trabalho.
Pág.
79- ‘’O controlador tem receio de ensinar seus controlados. ‘’Se eles
crescerem, puxam-me o tapete’’, ele pensa. ‘’É melhor eu ser esperto e eles
serem burros, para que eu possa continuar mandando neles.’’ A característica do
líder tipo professor é a humildade, ao contrário da postura de status e
arrogância do controlador. Para isso, o líder precisa ser ‘’altruísta’’, no
sentido contrário de ‘’egoísta’’, ter espirito de grupo e um certo desapego
material, característica importantíssima. Já o controlador é individualista e
egoísta, característica ensinada nas escolas de administração e nas estruturas
organizacionais.
Esse
tipo de líder participativo consegue de seus liderados uma elevada cooperação
espontânea. A equipe toda se sente bem, se sente ''OK.'' Aparece a camaradagem,
o espirito de grupo quase tribal.
Começa a aparecer o engajamento nas tarefas, sugestões de simplificação nas
ideias e participação nas tarefas, e consequente aumento brutal na
produtividade. Como é a relação entre líderes e liderados? A relação- fator
fundamental- é congruente: líderes e liderados, quando se relacionam, pensam e
sentem o mesmo, e dizem o que estão pensando e sentindo. Dizíamos aos nossos
funcionários: ''Pessoal, o torneiro mecânico no Japão está ganhando US$ 5000 e
os nossos estão vivendo em favelas!'' Por que não dizer isso, se é a pura
verdade? Agora, o importante é dizer também: ''O que podemos fazer para que os
nossos ganhem o mesmo? Alguém tem sugestões? Vamos debater.'' É a relação
verdadeira, a relação adulta, ou relação congruente.''
Pág.
80: ‘’Policie-se para tentar ficar mais congruente. Não é tão fácil mas você
verá que, se antes de falar, chegar a um acordo entre pensamento e sentimento,
e disser o que pensa e sente, ou seja, tornar-se congruente, suas palavras
terão maior peso e impacto, e serão mais respeitadas. Nosso cérebro cria
defesas automáticas contra a incongruência. Uma mensagem incongruente já nos
causa nenhum impacto, e sequer a registramos. Nos dias seguintes, a
desconsideramos automaticamente. Quem se lembra de promessas políticas?’’
Crise
de Percepção- NOSSO CÉREBRO:
Segundo Imai, possuímos ''dois cérebros
justapostos'': lado esquerdo (ocidental), predominantemente racional, e o
direito (oriental), mais intuitivo. No Ocidente, usar-se-ia excessivamente o
lado esquerdo, vendo-se os problemas de forma reducionista, cegando as pessoas
para o quadro geral.
(Um alerta: ''Teoria dos
hemisférios'' não é considerada cientificamente válida na Neurologia, mas porém
é útil como conceito. Absorvê-la aqui cum grano salis.)
Lado racional guia a ciência pura,
mas mesmo os grandes cientistas precisam da intuição para realizarem avanços
qualitativos que não possam ser resolvidos pelo ''raciocínio bruto.''
Pág.
88: ''Por vezes, grandes saltos, como a Teoria da Relatividade de Einstein,
são ''sacados'' intuitivamente. O que ocorreu? Um cientista desenvolve
cientificamente alguns avanços, mas, de repente, sem poder comprovar ou
explicar por que matemática ou cientificamente (HE), tem uma forte intuição
(HD) ou um convicção ''inexplicável'', de que a energia e a matéria se
relacionam com o quadrado da velocidade da luz. Como aconteceu? Pura intuição
de gênio, bruxo. Mas uma coisa é certa: Einstein, um privilegiado cientista
racional (HE), teve uma inesperada ajuda intuitiva (HD) para formular a teoria
da relatividade, que provocou uma revolução na Física moderna.''
Lado racional tende a ser mais
individualista/autoritário, situação que modifica em alguns contextos
especiais:
Pág.
90- ‘’A tendência de muitas pessoas é de serem autoritárias e
individualistas em seu trabalho, quando aplicam seus conhecimentos,
‘’raciocinam’’ com eles. Às vezes, até na família, quando assumem a postura de
chefe de família ou de dona de casa, que precisa ‘’comandar’’, conseguir
respeito e obediência. Nesse momento elas usam o hemisfério esquerdo de forma
predominante.
No
momento seguinte, a mesma pessoa encontra-se com os amigos, sente-se
descontraída, não é mais o mesmo ser autoritário, torna-se grupal e
cooperativo. Fala de suas ideias, seus sentimentos, ouve o mesmo de seus
companheiros e amigos, torna-se solidário a sentimentos e emoções. Nesse
ambiente ele não está querendo ser chefe, não deseja a obediência dos
companheiros. Aparece no grupo a solidariedade. Vamos ajudar a creche? Fazemos
o encontro de casais? Todos curtem muito esses momentos, mas no fundo estão
curtindo o que? A ausência de autoridade, a ausência do individualismo, o
espirito grupal e cooperativo. (…) O cidadão que estava usando o HE, sendo
racional, autoritário, profissional, individualista e incongruente, no grupo de
amigos passa a usar o HD. Torna-se grupal, cooperativo, engajado, emotivo e
congruente: fala o que sente e pensa, sem raciocinar para obter obediência ou
vantagem dos demais. Fala só porque sente a necessidade de falar, como um ser
humano com outro ser humano amigo, não de controlador para controlado.. ’
Pág.
91: ‘’Estamos numa grande indústria automobilística. Na sua superorganizada
estrutura, está nascendo um novo modelo de automóvel. Das reuniões formais
entre as diversas divisões , entre chefes e subordinados, saem atas,
conclusões, desenhos, que recebem carimbos e seguem para outros departamentos,
onde são analisados e arquivados. O projeto do novo automóvel leva cinco anos
para ser implantado, cercado de gente competente. O sistema é bem organizado,
mas lento. De repente, vários profissionais são transferidos para o
departamento de Fórmula 1. Lá, o clima é diferente: estão presentes outros
valores: emoção, engajamento, espirito de grupo, cooperação, experiência,
sabedoria, improvisação (criatividade), percepção. Estão ausentes:
individualismo, autoritarismo, estruturas rígidas. Um novo bólido da mais alta
tecnologia é desenvolvido em alguns meses. O que aconteceu? Houve uma mudança
da predominância do hemisfério esquerdo para o direito nos engenheiros. O
profissionalismo foi substituído por emoção, engajamento, espirito de grupo e
cooperação. ’’
(…)
''Numa fábrica de aviões, desenvolve-se um novo modelo de caça-bombardeiro. Os
vários departamentos interagem ''profissionalmente.'' Reuniões, carimbos, atas,
etc.. O projeto está há seis anos em desenvolvimento entre as salas de desenho
e as oficinas de teste. De repente, os rumores de guerra se realizam. Diante da
nova ameaça, o primeiro avião completo é fabricado em três meses. O que
ocorreu? Ante o perigo comum, o lado racional foi substituído pela solidariedade.
O HE, que comandava o processo racionalmente, passou inconscientemente o
comando para o HD, mais grupal e cooperativo, e menos profissional e racional
Competição
entre os hemisférios cerebrais: Através
da experiência prática, Takeshi diferencia o mundo administrativo ocidental,
asiático, e o brasileiro. Segundo ele, o Ocidente tem chefes e empregados
racionalistas (usuários do HE) , a Ásia chefes e empregados intuitivos
(usuários do HD), e o Brasil, chefes racionalistas e empregados intuitivos.
Pág. 93: ''Inicialmente, os princípios que se
desenvolveram de forma autoritária cresceram rapidamente. O exército, os
uniformes, o espirito guerreiro, as medalhas dos heróis, as mocinhas que
gostavam dos elegantes uniformes, o soldado defensor dos fracos, o soldado
conquistador de outros povos, a tecnologia armamentista, aviões, a ciência e o
conhecimento industriais, as indústrias hierarquizadas, a vontade de subir na
hierarquia, sendo obediente hoje para depois mandar, (…),o status decorrente do
poder de mando, as salas enormes- tudo isto são valores ''positivos'',
perseguidos e decorrentes da estrutura autoritária que nossa formação e nossa
visão de sucesso nos impulsionaram. Elas foram responsáveis pelo maior
desenvolvimento ocorrido na história humana, desde a Revolução Industrial.
Pág. 94: ''Por outro lado, a crise de obediência,
ou o desencanto daquele que, sem nenhum poder e nenhuma participação,
simplesmente tem de executar tarefas, obedecer, produzir, receber ordens,
ganhando menos e participando cada vez menos, fez com que o conceito de
obediência se tornasse obsoleto. Ao longo do tempo, os que obedeciam se
tornaram cada vez mais infelizes apenas executando e obedecendo. Não se
perceberam esses fatores adequadamente, pois a crise era de percepção. Foram
detectadas apenas algumas desmotivações. Criaram-se cursos de motivação, sem
muitos resultados, pois o autoritário dificilmente usa o HD.''
Pág.
110: O Brasil tem uma característica pouco comum. Temos no topo das pirâmides
organizacionais gerentes, diretores, pessoal com formação universitária e
racional. Na base das empresas, o povo brasileiro é predominantemente
intuitivo. Assim, temos estruturas autoritárias e racionais impondo obediência
a bases predominantemente intuitivas. Esse fenômeno gera uma queda adicional do
estado de espirito, com desânimo e apatia.
O
que, afinal, funciona bem no Brasil? As escolas de samba, o jogo do bicho, são
exemplos de entidades que funcionam melhor que qualquer empresa em nosso país.
A coisa mais parecida que vi com escolas de samba no Japão foram as empresas
japonesas, especialmente aquelas de grande ''pique'', como a Honda. Não estou
brincando. O que quero dizer é que o ''estado de espirito'' do trabalhador
japonês em sua empresa é muito parecido com o estado de espirito de nosso
sambista quando está em sua escola de samba. Lá, ele é uma pessoa altamente
produtiva. Mesmo sem receber nenhum salário e sem se dedicar em tempo integral,
ele se entende muito bem com todos os companheiros, sente-se bem junto a eles.
Todos querem cooperar, todos estão no maior pique para serem os melhores. A
criatividade ''rola solta'' e descomplicada, não há jogos de poder, os chefes
são aceitos por todos, e são líderes tipo ''professor'', ou seja, aqueles que
estão o tempo inteiro fazendo com que seus liderados cresçam o máximo
possível.''
Exemplo de caso: Fazendo um
estágio no Japão, Takeshi sugere aos colegas refazerem um modelo de
pulverizador existente na empresa, para torná-lo mais simples e barato de
fabricar, de forma que pudesse ser fabricado no Brasil e comprado pelos
agricultores brasileiros. Em conjunto com toda a empresa, ele cria um produto
chamado ''Capeta'', que ajuda a salvar várias lavouras de café em nosso país.
Mais tarde, perguntando um presidente de escola de samba como era feito um
samba-enredo, se surpreende ao perceber que o principio básico da criação de
sambas-enredo nas escolas e o de produtos nas empresas japonesas é muito
parecido.
Pág.
116: ''Como nasce um samba enredo numa escola de samba?'', perguntei curiosíssimo,
ao Afonso, presidente da Escola de Samba Unidos do Peruche. Ele explicou:
''Primeiro, fazemos uma roda com todos os que gostam e levam jeito para a
composição. Cada um mostra os sambas que compuseram para o próximo carnaval.
Até que aparece aquele que todos acham legal. Aí, todos ajudam a melhorar o
samba que agradou a todo mundo, acertar as batidas, e quando o samba fica
legal, mostramos aos demais companheiros. Se todos gostarem, vamos juntos
comemorar e depois a escola toda sai treinando o ano todo.'' Puxa, um samba
nasce da mesma forma que um produto novo numa empresa japonesa, pensei. Por
isso é que as escolas de samba tem músicas e enredos tão bonitos, e é por isso
também que as empresas japonesas tem tanto pique para lançar tantos produtos! Em
vez do profissionalismo do hemisfério esquerdo, é a cooperação, o espírito
grupal, a emoção, a percepção do lado direito, pensei. É a sabedoria que
prevalece, não o conhecimento. Este ajuda, mas não é o principal, concluí.''
Conhecimento
versus Sabedoria:
Pág.
98: ''Conhecimento se adquire em livros, escolas, palestras, estudos e
desenvolvendo a razão. (hemisfério esquerdo). Sabedoria se adquire praticando,
ganhado experiências próprias, refletindo sobre elas e apropriando-se das
sábias experiências daqueles que você admira. (hemisfério direito).
Pág. 101: ‘’Sabedoria é a continua modificação.
Kaizen é o melhoramento continuo dos conceitos econômicos e administrativos. É
a adaptação da experiência diária a realidade, todos os dias. Por isso, os
budistas dão mais valor á sabedoria que ao conhecimento. Quando colocamos a
sabedoria num livro, para ser estudada e aplicada por outros, ela vira
conhecimento, fica parada no tempo, e outros autores vão repeti-la, colocando-a
na bibliografia. E assim os conhecimentos ficam parados no tempo…''
''Sabedoria
vem da prática. Aprendemos que há muitos e riquíssimos detalhes que
dificilmente poderão ser colocados num livro quando transformamos sabedoria em
conhecimentos. Imaginem uma escola de samba. Peguem agora um ótimo autor.
Peçam-lhe que escreva a obra: ''Como montar uma escola de samba.'' Mandem este
livro para a Lituânia e peça que repliquem os ensinos, sob uma ''Unidos da Nova
Lituânia.'' Já viram no que vai dar? Prefiro sabedoria ao conhecimento, prefiro
confiar em mim e nos meus companheiros, que estão com a mão na massa, a confiar
em Locke, Taylor, Fayol. Eles podem ser bons, mas o conhecimento se aprende em
escolas. Basta uma boa intuição, que se aprende, graças a ela, muito rápido as
coisas, pois a intuição, espirito de grupo já correm, muito bem, no sangue e na
cultura dos brasileiros. Talvez este seja um ponto forte do Brasil.
Lógica Racional vs. Perceptiva:
Pág.
104: ''A LÓGICA PERCEPTIVA trabalha aguçando o conceito que os japoneses
quase confundem com a inteligência: ''Kigae-tsuku''- ''pessoa que percebe bem
as coisas''. Percebe-se a realidade de forma prática, simples e precisa, não de
forma teórica, projetada, analisada, acadêmica, assentada nos conhecimentos,
como ocorre na lógica racional. Outra frase japonesa que me chamou atenção foi:
''Atama ga ii keredomo kiga tsukan shiito ga orimassu, kiyotsukete.''-
''cuidado, há pessoas inteligentes, mas que não percebem bem as coisas.'' A
lógica perceptiva começa a visualizar detalhadamente- com imagens e teorias do
cenário- os possíveis problemas, como cada lado está se sentindo como pessoa;
os sentimentos de raiva, indignação, desencanto, violência, satisfação,
felicidade, as causas possíveis do que e porque de não ter se percebido as
causas da situação criada.
Com
a situação entendida, começam a se visualizar possíveis soluções convergentes,
ou seja, posições onde todos possam se sentir mais confortáveis, levando-se em
conta, inclusive os conhecimentos científicos e técnicos. Começa-se a prever e
visualizar formas de anular jogos de poder, interesses, pessoas com segundas
intenções, que podem impedir o bem de todos em proveito próprio ou de uma
minoria. Começa-se a elaborar formas de fazer com que todos percebam os fatos
que a lógica racional, menos humana, mais fria, não os deixa enxergar. ''
Pág.
105: ''A lógica racional não aceita, por exemplo, discussões sobre assuntos
que já se tornaram dogmas. As pessoas se postam como DOUTORES, ARROGANTES E
DONAS DA VERDADE, , pelos seus conhecimentos, diplomas, e cargos ocupados. E os
de baixo foram treinados desde a infância para respeitar as autoridades, mesmo
que elas não saibam o que estão dizendo, porque elas se postam assim ou porque
nós as vemos como se soubessem o que fazem e fossem nos salvar.
Na
lógica perceptiva, através da percepção aguçada, começamos a visualizar as
situações e entender o porquê as coisas deixam a desejar. Transportamo-nos para
o lugar das autoridades, das pessoas que formularam os conhecimentos hoje
aceitos, para o lugar daqueles que sofrem as consequências, e temos um quadro
‘‘visualizado’’ da situação. Procuramos julgar esse quadro na prática,
enriquecendo-o com conhecimentos históricos, científicos, psicológicos ou
sociológicos. Começamos então a visualizar novas soluções, sempre visualizando
a teoria dos cenários. Criamos novamente várias alternativas, mais
convergentes, ou seja, alternativas aceitáveis, se possível até
entusiasticamente por todos. É a teoria de cenários, aliada a lógica
perceptiva, em pleno uso. ''
''A
lógica perceptiva não é como o conhecimento, que tem regras, fórmulas de
procedimento ''quadradas'' e racionais. Ela é ampla, livre, criativa. Você a
usa das formas mais variadas e inesperadas. Entende o problema,, visualiza,
cria, intui soluções, pode fazer pequenos testes práticos em pequena escala,
para testar a viabilidade, e depois que tiver um certo grau de certeza, com
audácia e habilidade, você pode desencadeá-las, tranquilo, em escalas maiores,
por mais audacioso e diferente que possa parecer. Siga sua intuição: se ela não
falhou em vários testes Siga sua intuição: se ela não falhou em vários testes,
experimente ações ainda maiores, mas lembre-se de usá-la de forma disciplinada:
percepção, visualização, criatividade e lógica.''
''Minha
lógica perceptiva e os valores que aprendi na vida, como o conceito asiático da
crise e os princípios convergentes, me fizeram visualizar vários caminhos na
atribulada vida de minha empresa. Tudo começou a partir de ações vistas como
audaciosas e inovadoras, mas desencadeadas a partir das teorias do cenário que
eu montava, remontava, ajustava em minha mente através da lógica perceptiva. As
várias ações foram experiências que significam um aprendizado e um treinamento
prático para desenvolver- como sabedoria e não como conhecimento- o processo da
lógica perceptiva.'''
A
Nova Era Convergente
Atuais conflitos: internos
(pessoais), externos (sociais), ambientais (sociedade e natureza).
1. Pessoal: Falta de congruência
interna, gera auto conflito.
2. Social: Lei da selva, jogo de
aparências.
3. Ambiental: Sociedade
incongruente, com poluição, epidemias, terrorismo, piorados ainda mais pela
ausência de empatia e mentação.
Pág.
127: Toda essa crise vai continuar até que nosso instinto grupal, nossa inteligência
coletiva ou mentação, comece a agir a ameaça da crise se tornar aguda, ante o
nível de desemprego ou ameaça ainda maior de novos desempregos, ante a perda do
poder de compra dos salários de 90% da população, ante o desespero da ameaça da
violência, ante a ameaça da continuidade de empresas descapitalizadas e sem
clientes, ou de juros e impostos extorsivos. Numa tentativa de preservar a
continuidade da espécie, de mudar custe o que custar, mesmo sem saber para onde
ir, não aguentando mais o conflito generalizado de interesses, o conflito
pessoal de cada um, o conflito social e conflito que criamos entre sociedade e
meio ambiente- a coletividade começa a fazer crescer, vindo de todos os lados,
um enorme ''basta'' simultâneo e coletivo.
É
a mentação que que já aconteceu nos ''Fiscais do Sarney'', nas ''Diretas Já'',
na eleição do ''Caçador de Marajás'' que começa a chegar novamente, como um
vulcão. Mas o mais impressionante é que Vulcão Brasileiro acontece de forma
extremamente ordeira e pacifica, característica muito positiva de nosso povo.
Mas quais foram os resultados dessas grandes mobilizações do povo através da
mentação? Decepção, decepção, decepção.''
Era Convergente como novo
modelo. Valores antigos por novos; incongruência pessoal, social e ambiental
substituídas pela convergência pessoal, social e ambiental.
Pág.
127: 'Nossas autoridades, também em crise, não perceberam o que tinha de
mudar. Que mudança o povo precisa, mas que o próprio povo não sabe qual é? A
mudança necessária é muito maior, é devastadora, é uma mudança que nos levará a
uma Nova Era, mais justo, mais fraterna, com menos conflitos, com mais
convergência de interesses e participação de todos. É a Era do Modelo
Convergente, ou Nova Era Convergente, ou Era Participativa. Enquanto não a
desencadearmos, mais decepções se acumularão, mais tempo perderemos.''
Lógica
Convergente e saídas para o Brasil
Constituição Constitucional: país
nos anos 90 tinha Constituição frouxa, com várias emendas sendo instituídas e revertidas
seguidamente. Takeshi interroga se a Constituição é constitucional, por ter
várias normas e emendas contraditórias entre si, ou em relação aos Princípios
Fundamentais.
Pág.
145: ''1. Porque os trabalhadores urbanos e rurais podem ser demitidos e os
servidores públicos não? Se todos são iguais perante a lei, não haveria alguma
discriminação que estivesse considerando MAIS NOBRE o servidor público? Será
ele um trabalhador mais importante ou mais esforçado que os demais? Ele é mais
nobre que os demais brasileiros? (...) 5. Por que nossos representantes na
Câmara e no Senado podem aposentar-se em condições ainda melhores que as dos
servidores, mulheres ou nós, pobres homens, se todos somos iguais perante Deus
e perante nossa Constituição? O preâmbulo dos nossos representantes não valem
para eles mesmos? Só vale para os demais brasileiros?
Tributação: nos anos 90,
sonegação chegava a 80%.
Pág.
148: ''Se num setor, um concorrente começa a sonegar, todos os seus
concorrentes, por competição, precisam segui-lo- é a lei da sobrevivência.
Vendo o Estado esbanjador, incompetente, corrupto, as pessoas tem menos vontade
de pagá-los, e assim nossas autoridades aumentam ainda mais os impostos e criam
novos. Vivemos todos num imenso teatro, fazendo de conta que somos bons
cidadãos, e as autoridades que todos estão colaborando, obedecendo as suas
determinações, e que tudo está sob controle.''
A
proposta para este problema seria a criação de um Imposto Único (Professor
Marcos Cintra, FGV), incidindo em várias etapas, até o comerciante.
Pág.
150: ''Com 1% descontado de quem paga e 1% de quem recebe, os bancos
poderiam deixar automaticamente, por exemplo, 25% no município arrecadado, 25%
no Estado, 25 para a União e 25% para aplicações especiais, como redução da pobreza
e diferenças regionais, pesquisas e desenvolvimento de projetos de interesse
social. Taxas sobre imóveis, cigarros, bebidas, veículos, energia, poderiam
continuar, mas reduzidos, e seus recursos destinados apenas a investimentos.
Mas apenas três ou quatro. Que tá tal?''
Pág.
151: ''Do valor arrecadado com este imposto, os bancos destinariam X% de
verbas para pessoal, Y% para custeio e Z% para investimento, não permitindo que
as despesas com pessoal ultrapassassem o limite constitucional. E deixariam mensalmente
recursos de A% para o MEC, B% para a Saúde, C% para Transportes, etc…, tudo
conforme definido e votado no orçamento aprovado pelos representantes
populares. Cada ministro, presidente, secretário, etc… poderia ir sacando as
verbas com cheques específicos de cada conta separada, em que cada despesa
estaria codificada ou discriminada. No fim do mês, os bancos apresentariam aos
governantes e ao povo um extrato público de COMO FOI GASTO o dinheiro em
salários, custeio, investimentos, etc… O bom governante fará melhor uso da
verba. Isto significa dinheiro em caixa todo mês, sem que se precise pedi-lo ao
Ministério da Economia. Transparência total, aliás garantida pela Constituição.
Não seria necessário o sigilo bancário nas contas públicas.''
Obeas: Novo modelo de
trabalho. Salas sem divisórias, aonde quase todos trabalham juntos.
Pág.
152: ''Uma das mais marcantes características dos países em grande
prosperidade na Ásia são o os obeas (grandes salas sem divisórias) EM TODOS OS
ESCRITÓRIOS, sejam das empresas, sejam dos governos. As escrivaninhas ficam
justapostas, formando ''ilhas'' operacionais.'' As salas são destinadas apenas
reuniões, debates, ou a figuras ilustres, como o kaichó (presidente do
Conselho), a pessoas fora da atividade operacional diárias, e a funcionários de
grande relacionamento exterior, que precisam receber clientes ou visitantes
estrangeiros.''
Pág.
153: ''Os obeas são ferramentas fundamentais para participação, engajamento,
eliminação dos jogos de poder, o achatamento das pirâmides na organização, a
fluência da comunicação informal precisa, eliminação das ''segundas intenções''
pessoais, redução drástica da corrupção, aumento do espirito grupal
empreendedor, treinamento do pessoal, ganho de visão global dos negócios para
todos, e muitas cositas más, como veremos.
O modelo dos obeas funciona em
conjunto com a ''Teoria dos Cenários'', no qual cada pessoa tenta
utilizar o modo intuitivo de forma a criar formas de se resolverem os
problemas.
Pág.
154: '''Uma das principais coisas que devemos fazer para começar a usar o
hemisfério direito é a aplicação prática da teoria dos cenários'', ou seja, ao
invés de ''raciocinar'', como sempre fizemos, vamos começar a ''intuir''. Ligue
a ''pequena TV'' que você tem dentro de seu cérebro e comece a assistir comigo
as cenas, as imagens que lhe descrevo. Tente participar delas como se fosse um
dos protagonistas. É a teoria dos cenários que sempre uso, porque imaginação,
imagens, assim como percepção, são características apenas do hemisfério direito.
Usando a teoria dos cenários você não estará raciocinando, estará, seguramente,
apenas intuindo. ''
''Vamos
acabar com as divisórias e experimentar juntar e encostar as escrivaninhas umas
nas outras, formando ilhas por assuntos, tarefas. Sim, todos ficam juntos e
poderão trabalhar. Se quiserem, estarão em reunião o dia inteiro. (…) O grupo
que participa da área de ''defesa do consumidor'', fica nesse canto do salão ou
daquele? O que acham? Vamos começar assim; se não ficar bom, depois mudamos.
(Experiência, não teoria.) Existem alguns grande departamentos? Ótimo. Então
experimentem fazer ilhas seguindo este critério. O que importa é que todos os
membros das equipes estejam por dentro de tudo o que acontece. Não há como
Fulano e Beltrano fazerem conchavos para favorecer Beltrano. Todos estão a par
de tudo. (…) No inicio não é fácil, até que todos se acostumem à mudança. Isso
vai levar alguns dias. Parece invasão de privacidade.
Pág.
155: ''Aqueles que tem salas, antessalas, secretárias, e estão isolados,
sentindo-se dessa forma muito mais ''poderosos'', vão reclamar muito, criar
obstáculos, dizer mil coisas, pois a vida inteira nossa sociedade considerou
esses valores e status como os mais importantes. Só que desta forma, chegamos
ao fundo do poço A coisa ficou ingovernável. Ninguém suporta mais ficar de fora
das grandes decisões e depois receber ordens apenas para fazer as coisas
mecânicas mais elementares.
Todos
queremos participar, queremos dar opiniões, queremos que nossas ideias também
sejam ouvidas, queremos que nossos líderes nos ensinem, para que possamos
crescer, queremos e podemos participar muito mais. Não queremos ficar apenas
espalhando boatos do que imaginamos que está ocorrendo nos gabinetes. Se
estiverem acontecendo coisas que não aprovamos, não queremos deixá-las
acontecer, ficarmos fazendo cera até sermos obrigados a executá-las. Estamos
cansados de executarmos coisas que, na prática, sabemos que não vão funcionar.
O chefe tem diploma, mas não tem prática. As coisas que ele nos manda fazer são
complicadas, não se podem executar, mas as impõe e temos de fazê-las. Isto nos
deixa desiludidos, desinteressados, apáticos, sem força para nada. Mas quando
ele me chama no seu gabinete? Lógico que vou tratá-lo bem. Vou puxar o saco
dele, lógico! Não quero ser transferido para o fim do mundo!
É
mais ou menos assim que funciona a cabeça de cada um e a teoria do cenário.
Você pode se colocar na imagem que se forma na cabeça do chefe, do funcionário;
entender, no cenário, o que pensa um, o que pensa o outro, as barreiras que
cada um vai colocar, o porquê da barreira de cada um, compreendê-las e procurar
antecipadamente desarmar essas situações; entender até que serão reações
normais, naturais e conservadoras, pelo receio ou desinteresse de mudar. Precisamos
desarmá-las. A forma é compreender e dizer: É lógico que você nesse momento
resista, mas vamos tentar. Pior não pode ficar. O individualismo já deu o que
tinha de dar. Agora só dá em crises. Trabalhando com a teoria ou jogo de
cenário, podemos antever as barreiras, e com criatividade, percepção,
desarmá-las caso a caso, falando abertamente, com congruência.''
Pág.
156: ''Como treinar, desenvolver o pessoal, dar visão de conjunto e ao mesmo
tempo aumentar a honestidade? É outra ferramenta sutil. Um dos aspectos a se
aprimorar é a visão de conjunto. Temos de manter 5% do pessoal sempre girando,
ocupando outras ilhas. Com o tempo, eles entenderão o que ocorre em cada área.
O pessoal da ilha precisa explicar rapidamente aos visitantes como eles operam,
e deixá-los assistir e ajudar nas funções mais simples. É o líder tipo
professor que faz isso. Com esse rodizio, e renovação constante, todos se
sentem na obrigação de dar exemplo aos recém-chegados, ninguém faz conchavos. E
como todos entendem de tudo, os serviços começam a descomplicar e todos passam
a melhorar.''
Modelos
Econômicos e Administração: Governos e Empresas Convergentes
Pág.
163: ''O conhecimento estruturado por uma pequena minoria ''iluminada'', que
pensa em todos os detalhes para aplicá-lo, para que todos executem as ações
mecanicamente, sem pensar ou participar, é a forma autoritária de administrar.
Acabou-se a era em que algumas poucas ''pessoas-inteligência'' conduzem
milhares de ''pessoas-máquina'', usando receitas prontas e detalhadas, chamadas
de ''conhecimento'', e aplicadas na prática, com base na obediência. O homem
contemporâneo que participar, prefere acreditar em si, na sua experiência para
executar as tarefas, a acreditar no conhecimento de um Taylor ou Locke. A Nova
Era baseia-se em pessoas que pensam, agem, experimentam, discutem. Atingindo a
convergência de interesses e a participação, eles se engajarão, deixando de ser
apáticos e desinteressados.''
''(…)
todas as pessoas passarão a ser pessoas-inteligência, e todas as inteligências
conjuntamente desencadearão, de forma convergente e participativa, os talentos
e habilidades de cada um, nos trabalhos a serem conduzidos em equipe. Nesta
era, a sabedoria prevalece sobre o conhecimento. Apenas princípios básicos são
colocados, e se aceitos, todos tentam aplicá-los com flexibilidade,
criatividade e kaizen, ou seja, em melhoria continua. É a sabedoria mais
simples superando os conhecimentos muito mais complexos.''
Pág.
163/165: ''Para desencadear o modelo participativo, inicie pelas áreas que
mais lhe pareçam propícias, usando a intuição e algumas ferramentas básicas.
Que
ferramentas básicas serão necessárias?
•
Espírito
grupal e cooperativo.
•
Comunicação
congruente. (pensamento=sentimento=palavras)
•
Líder
participativo, tipo professor. (para transformar as pessoas-máquina em
pessoas-inteligência).
•
Obeas (salões
abertos), quebra dos níveis autoritários, para obter a transparência, a
participação, o engajamento.
•
Salário+bônus.
(variável de acordo com o resultado geral)
•
Fim da estrutura
de conflito ou estrutura autoritária.
•
Adoção dos
princípios participativos, principalmente valorização dos executores.
•
Sabedoria,
experiência, acima do conhecimento.
•
Estabelecimento
de ''peneiras'' de controle do processo.
•
Visualização
prévia para desarmar ''jogos de poder'', e ''segundas intenções''.
•
Treinar 5% em
rodizio, para que todos ganhem visão global.
•
Da
simplificação: É possível tornar mais simples? O objetivo é tornar
''genialmente simples.''
•
Da
aplicabilidade prática: Pode-se aplicar na prática? Está complicado?
•
Da
necessidade: Precisamos mesmo disto? Não se pode fazer o mesmo sem isto?
•
Da
congruência: O país, a empresa, está em primeiro lugar? Há interesses ocultos
embutidos?
•
Da
Constitucionalidade: Passa pelos princípios de igualdade? Justiça? Liberdade?
Não há vantagens pessoais ou de grupo?
•
Da
criatividade, percepção: Pode-se fazer mais simples? Não há outras formas?
Outros princípios?
•
De Pareto:
Dará resultados concretos e palpáveis?
Utilizem
todas as ferramentas em grupo, usando e abusando da teoria do cenário, das
reuniões e dos Obeas. Lembrem-se: criem várias alternativas primeiro, sem
julgar; abram a criatividade. Julguem posteriormente as ideias: hora de criar,
criem, hora de julgar, julguem. Criar e julgar ao mesmo tempo bloqueia a
criatividade. Criar é hemisfério direito; julgar é hemisfério esquerdo e
racional. Usar os dois ao mesmo tempo cria confusão. Agora, é sair praticando
individualmente e em grupo. Defina as necessidades e experimente. Os resultados
começarão a aparecer de forma surpreendente.. Você perceberá que quase todos se
engajarão e alguns autoritários se sentirão mal, incomodados, procurarão criar
obstáculos, travar o processo. É normal, faz parte da mudança. Nem todos
mudarão rapidamente. Alguns não se adaptarão, outros levarão algum tempo para
chegar lá. Mas em compensação, a maioria se tornará muito mais atuante e
produtiva. Todos se sentirão melhor. ''
Empresa participativa:
salário+25% dos lucros para os funcionários. Três níveis gerais: executores (os
peões), executores-facilitadores (chefes de turno, supervisores),
coordenadores-facilitadores (gerentes, executivos). Menos níveis hierárquicos e
redundância administrativa.
Pág.
163: ''Parto da premissa de que qualquer esquema precisa envolver
necessariamente o EXECUTOR, isto é, aquele que executa as tarefas. Nenhum
esquema para mim será participativo se o executor não participar. Se apenas
envolvermos aqueles que mandam no executor, o esquema para mim continuará
autoritário.
Afinal
de contas, aquele que precisamos realmente motivar, treinar, desenvolver, é o
executor. A qualidade de um produto, o toque final, dependem muito mais do
nível de satisfação e participação do executor nas tarefas do que de seus
superiores.''
Pág. 164: ''Assim, vão sendo reduzidos as
despesas e os investimentos desnecessários, os desperdícios, e o tempo de
fabricação. Tudo isso acontece não porque você é um bom chefe, mas porque a
turma entendeu bem o quadro, confia na comunicação congruente e quer colaborar.
Você descobrirá também que o chefe, o gerente ou você não são as únicas
inteligências disponíveis na empresa, e que a turma lá das máquinas pensa como
você. Eles não serão mais pessoas-máquina. Se todos pensarem e agirem juntos,
haverá mais lucro para você, empresário, mesmo que você deixe 25% para a turma
participativa.''
''As
empresas japonesas e as escolas de samba, entidades que funcionam bem no Japão
e no Brasil, tem apenas três níveis hierárquicos:
OS
EXECUTORES, aqueles que efetivamente executam as tarefas: o operário, o
projetista, o montador, o sambista, a costureira, etc…
OS
EXECUTORES/FACILITADORES, aqueles que além de executar tarefas, lideram e
facilitam a execução de tarefas do grupo, treinando e orientando o pessoal.
OS
COORDENADORES/FACILITADORES, aqueles que orientam o andamento das tarefas e
ajudam a planejar os negócios da empresa.
Não
se impressione se, após algum tempo no modelo participativo, sua empresa se
tornar uma empresa de três níveis, como as empresas japonesas ou como as
escolas de samba no Brasil. Você começará a valorizar também, e principalmente,
a sabedoria, o bom entendimento, o bom clima participativo. De nada adianta
desenvolver sistemas racionais supercomplexos, porque na maioria das empresas
os trabalhadores são intuitivos. Simplifique e verifique se todos entendem
realmente e querem ajudar. Ai você descobrirá como comunicar-se com todo o seu
pessoal, e não apenas com os executivos. Com comunicações congruentes
(pensamento=sentimento=palavras), você realmente começará a comunicar-se de
verdade. Você sentirá a grande diferença da comunicação com congruência em
todos os níveis. (…) Quando você começar a se comunicar com congruência, seu
funcionário fará o mesmo. Aí você descobrirá, surpreso, que quando a
comunicação tornar-se congruente, a maioria das pessoas se tornam dignas de
confiança, algo que o pessoal do jogo do bicho já descobriu há muito tempo.''
Reflexões
Finais
Pág.
171: ''Uso a razão, a ciência, os conhecimentos, os cálculos, quando
necessito, apenas como uma importante ferramenta auxiliar, assim como uso minha
calculadora, meu computador, meus livros, mas aprendi que aí não entra vida,
emoção, humanidade.''
''(…)
defendo a inovação. Defendo a mudança do modelo, o desencadeamento da Nova Era
Convergente, mesmo sendo chamado de visionário, de maluco, de polêmico. Também
fomos chamados assim quando criamos a Walk Machine, ou quando pagamos salários
com batatas para salvar uma empresa quebrada sem fazer demissões numa crise. Mas
depois houve o reconhecimento.''
Pág.
173: ''Vivemos numa ordem político-econômica que gera uma inflação
incontrolável e uma espiral de juros e impostos que estão descapitalizando a
maioria da população: os assalariados, a classe média, os agricultores e os
empresários. Esta ordem gera também o desemprego, a pobreza, a violência, a
corrupção, o empreguismo e está concentrando recursos e riquezas apenas junto
ao Estado e a uma minoria privilegiada.''
''Na
Itália, após vários anos de crises governamentais intermináveis, os italianos,
cansados do desgoverno, iniciaram o desenvolvimento da maior rede de empresas e
de economia subterrânea do mundo, que contribuiu decisivamente para tornar a
Itália o país mais próspero da Europa. Hoje, dizem os italianos, o país
prospera ''apesar do governo'', e com isto ficaram mais ricos os trabalhadores
italianos, as empresas, os banqueiros e o próprio governo. Precisamos chegar a
isto? Estas nações (Itália e Japão) conseguiram atingir prosperidade após a mudança
de suas ordens econômicas. Elas são pobres em recursos naturais, energéticos e
agrícolas, mas hoje não devem nada a ninguém.''
Pág.
175: ''Participo de um debate com professores da FGV. Ouço deles, nos
bastidores, que segundo levantamentos, 80% dos impostos não estão mais sendo
pagos. Ouço também que necessitamos desenvolver nossos próprios modelos
administrativos e econômicos. Que precisamos parar de importar modelos,
principalmente americanos. Ouço também que o problema não é dos modelos
administrativos ou econômicos, é de ética e de política. Ouço finalmente que
existem muitos trabalhos semiprontos, bem brasileiros, mas os professores
brasileiros são muito perfeccionistas e, com medo de críticas, não publicam
seus trabalhos, enquanto seus colegas de outros países publicam suas ideias
incompletas e até pedem, na própria obra, críticas e sugestões para
completá-las e melhorá-las.''
Pág.
176: ''Lembro-me também dos ensinamentos positivos e construtivos de que a
CRISE é perigo, mas também é oportunidade. Quanto maior a crise, maior será o
perigo, mas também maior será a oportunidade. Estamos diante de uma enorme
crise. Vamos enfrentá-la de cabeça erguida, sem nervosismo, tentando nos salvar
dos perigos, mas procurando desencadear as oportunidades que invariavelmente
existem, basta procurá-las.''
Apêndice-
Teoria dos Cenários
Pág.
179: ''Quando percebi que os budistas davam mais valor á sabedoria que ao
conhecimento, procurei usar melhor o hemisfério direito: precisei compreendê-lo
melhor. Intuitivamente, nas minhas reflexões, eu virtualmente conversava,
discutia com ele, até que compreendi as razões da congruência: para pensar e
sentir ao mesmo tempo e da mesma forma a crise, só com o hemisfério direito,
que além de pensar, e além disso, aciona nosso coração, onde estão nossos
sentimentos. Assim, em sintonia direta com o outro, ficamos automaticamente
congruentes.
Notei que o lado direito trabalha com imagens; o esquerdo, com números, letras,
cálculos. Comecei a pensar com imagens, a ajustá-las, e tentar fazê-las
acontecer, quando percebia que a imagem era boa, aceitável por todos ou
convergente. Era a teoria dos cenários começando a funcionar em minha cabeça.
Após algum tempo de uso, percebi que raramente eu raciocinava, minha mente já tinha
se tornado muito mais intuitiva.''
Pág.
180: ''As classes brasileiras mais pobres, 90% da população, tendo menos
oportunidades para estudar, não se tornaram tão ''racionais'' quanto os 10% que
desenvolveram nas universidades a lógica racional. O problema no Brasil e fazer
com que esses 10% entendam a lógica perceptiva e comecem a valer-se dela, como
fazem os asiáticos e as escolas de samba.'
Pág.181:
''(…) façam exercícios práticos com a teoria dos cenários (…) Entre em cada
cena, participe dela como se fosse um ator, troque de papel. Volte agora e
torne-se o diretor da peça, mude o script onde não ficou bom, onde aparecem os
conflitos. Crie um script convergente. Volte, tente de novo, veja aqueles que
não estão percebendo nada. Como faremos para que percebam? É divertido montar
em sua mente cenários congruentes, mas será muito mais divertido se você puder
fazer isso numa roda de amigos, onde possa falar o que sente e o que pensa, e
sentir que eles não estão se aproveitando do fato de você falar com eles de
coração e peito abertos. Aprendi que, quando somos congruentes, nosso
interlocutor também acaba se tornando congruente.''
Pág.
181: '' Visualize a corrida da Boeing vs. Curtiss. (Anos 50: Curtiss
continuou a fabricar aviões a hélice, e Boeing passou a desenvolver jatos de
passageiros) Faça os papeis dos engenheiros da Curtiss, do pessoal tentando
convencê-los, dos dias da Curtiss virando cinzas, dos seus vendedores,
fornecedores, clientes, do passageiros voando nos jatos e nos aviões a hélice.
Pág.
182: ''Faça o papel dos economistas se assumindo como autoridades
entendidas, mas no fundo, precisando manter aparências num cenário de
insegurança. Faça o papel da população, que treinado para obedecer, fica com
medo das autoridades, com medo dos fiscais, e em vez de reclamar, apenas
murmura. Faça o papel dos fiscais, que estão vendo tudo errado, que sabem que
até as estatais sonegam, mas querem pressionar o cidadão, usando seus cargos e
sua autoridade. Faça o papel de Fulano, de Sicrano… do bajulador… do obediente,
que baixa a cabeça e se submente, com medo de perder o emprego… do autoritário
pensando em como controlar os outros… perceba finalmente que você faz muitos
desses papéis todos os dias, nos quais você se sente mal, enganando os outros
ou sendo enganado, intimidando outrem ou sendo intimidado, levando vantagem
sobre os outros ou sendo passado para trás por eles.''
(…)
Use e abuse da Teoria dos Cenários. Converse consigo mesmo. O pensamento e o
sentimento se entenderão entre si, e você entenderá os outros. Você descobrirá
um novo ser dentro de si mesmo, um grande amigo para toda a sua vida. Você
conversará, brigará, cederá, convencerá, mudará e criará com ele.''
Frases
Selecionadas
Pág.
59- ‘’O modelo convergente não prega uma revolução. Revolução tem ganhadores
e perdedores. Nós só queremos pregar uma evolução, onde todos possam mudar,
porque todos podem ganhar. ’’
Pág.
92: ''Nas ciências econômicas, prevalecem os números e sua racionalidade.
Mas estão ausentes fatores como percepção, visão simples e global, cooperação,
emoção, solidariedade. O economista toma decisões que acarretam o desemprego de
6 milhões de pessoas. Mas isso não passa pela parte profissional da ciência
econômica atual, baseada em princípios racionais do HE. Num bar, num ambiente
descontraído, com os amigos, pode ressurgir o lado mais humano, mais emotivo,
do HD. Aí os ''profissionais'' entram num sério conflito. Conflito interior,
conflito consigo mesmos.''
Pág.
107: ''Aprendi na prática que quando existem coisas erradas, se todos se
mobilizarem ordeira e pacificamente, com argumentos sólidos e razoáveis, as
injustiças vão sendo corrigidas. Aprendi que grande parte dos erros no Brasil
só aconteceram porque nós, cidadãos, nos comportamos como um verdadeiro bando
de cordeiros apavorados, sendo tosquiados sem reclamar.
Assim, vivemos numa pseudemocracia, e chegamos a esta situação insustentável
devido principalmente a falta de articulação da sociedade brasileira, que não
se organiza para cobrar do governo e da classe política a satisfação de suas
necessidades legitimas, transformando-nos numa pseudodemocracia. Precisamos
transformar nosso país numa verdadeira democracia: uma democracia convergente e
participativa.''
Pág.
121: ''Cultura não se importa. Não conseguiremos jamais trazer a cultura
asiática para o Brasil. Estamos há anos tentando aplicar conceitos americanos
de Taylor, Fayol, e suas evoluções mais recentes, e também conceitos econômicos
variados, sem sucesso. Estes conceitos não estão funcionando sequer aonde foram
criados.
O
xá da Pérsia, tentou durante anos ''americanizar'' seu país. Aí vem o Aiatolá
Khomeini, no atual Irã, e reverte tudo o que foi feito. Precisamos mudar,
achando nosso próprio caminho, confiando em nossa cultura e tradições, orientando-se
não mais por nossos conhecimentos, mas por nossa percepção, nossa criatividade,
nossa cultura e nossa sabedoria. Precisamos mudar. Nossa crise é uma crise de
percepção.''
Pág.
157: ''A base da pirâmide social brasileira, que é 90% da população, é intuitiva,
só fala a linguagem do hemisfério direito. Nas escolas de samba, dentro das
favelas, dentro do jogo do bicho ou nas empresas asiáticas a linguagem é
congruente. Existe entendimento sem jogo de poder. Mas no momento em que passam
a ter de lidar com pessoas autoritárias, precisam obedecer, as coisas mudam.
Aparece o desinteresse, a apatia. A crise é de percepção. Nós, 10% da população
racional, estamos tentando impor a 90% da população intuitiva modelos
autoritários importados, baseados no conflito de interesses, no autoritarismo e
na obediência, baseados no ''raciocínio'' do hemisfério esquerdo, baseados na
incongruência da pessoa que está em conflito consigo mesma: aquela que pensa
uma coisa, sente outra diferente e na hora de falar, ''raciocina'' para ver o
que deve dizer. A pessoa em conflito consigo mesma vive em conflito com os
outros, com o trabalho, com a sociedade e com a natureza.
A
pessoa sem conflitos internos, em convergência consigo mesma, entra
automaticamente em convergência com os outros. Eliminando principalmente o
individualismo e o egoísmo, e substituindo-os pelo espirito grupal e
cooperativo, que propicia o bem estar a todos, esse homem acaba encontrando uma
maior prosperidade pessoal. Para de conflitar com a sociedade e passa a se
sentir parte dela, a colaborar com ela. Para de agredi-la, violentá-la, de
destruí-la, como ocorre nos dias de hoje. A violência e a corrupção que
assistimos no país, só podem ocorrer quando todos já estão totalmente
alienados, não se sentem mais participantes dos destinos do país. É o salve-se
quem puder.''
Pág. 175: ''(…) a incrível
barreira palaciana também me impressionou. E ouvíamos seus discursos: ''Não
critiquem apenas-tragam soluções!'' É duríssimo fazer as ideias chegarem aonde
precisam chegar, aprendi.''
