Redação Premiada: Os Surdos

Feita para o ENEM 2017. Me garantiu a entrada na UNILAB, no curso de Bacharelado em Humanidades.

''Desafios para a formação educacional dos surdos no Brasil''


      A exclusão dos deficientes auditivos no Brasil já começa na televisão: não há legendas(closed caption) adequadas na maioria dos programas veiculados, deixando os surdos e semi-surdos excluídos de um dos vetores de socialização de nosso país. A inclusão dos alunos surdos também vem decrescendo nos últimos anos, seja nas escolas regulares, seja nas especiais.

     Isso é alarmante, visto que nosso sistema escolar não atende sequer as demandas dos alunos regulares, o que cria para os alunos PCD(Pessoas com deficiência) uma dupla exclusão; serem ponta mais frágil de um sistema hipossuficiente.

      Entre as soluções, estariam a federalização da educação junto com a criação de uma fundação nacional que monitorasse os alunos especiais desde seu diagnóstico, e ficasse responsável pelo seu progresso no sistema educacional, seja privado ou público.

    Tal fundação, com recursos e pessoal tanto da Educação como da Saúde, desenvolveria materiais e abordagens adequadas ao público surdo-mudo, garantindo seu sucesso no sistema educacional, e posteriormente, no mercado de trabalho.

     A essa iniciativa poderia se somar uma legislação que obrigasse qualquer empresa que recebesse empréstimos públicos de grande vulto, a promoverem políticas de inclusão para pessoais especiais, havendo uma cota específica para surdos-mudos além daquelas que já existissem para deficientes. Tais políticas garantiriam aos surdos-mudos conseguirem empregos, depois de já terem completado sua formação.

A Crítica

No passado moderno, anterior a era contemporânea, pós-moderna e pós-pós-moderna, a Literatura era definida como as obras estritamente literárias: texto sobre um suporte fixo, ou tendente a ser fixável, e indexável de uma forma coerente. Assim, existiam não só o alto cânone e as obras de massa, definidos pela crítica especializada e pelo grande público, como passaram a ser aceitas como parte de uma literatura menor, com ‘’l’’ minúsculo, textos meta literários ou referenciais; o jornalismo diário, guias de TV, romances de aeroporto feitos de forma padronizada, roteiros de telenovela e seriados industrializados.

 A contemporaneidade confundiu ainda mais essa situação. A emergência dos filmes interativos,  videogames e da internet, das obras não-lineares e de autoria difusa, mas, ainda assim, imbuídas de enredo e regras de narrativa, tornaram a antiga distinção entre ‘’Literatura’’ e ‘literatura’’ ainda mais questionável, porque nos espaços digitais não raro os grandes críticos emergem da própria massa do público, e não possuem poder para realizar avaliações para realizar avaliações puramente qualitativas que não possam ser questionadas.

 Nos espaços virtuais, as avaliações têm de ser quantitativas, e são confrontadas em pouco tempo com a avaliação da massa consumidora. Nesse cenário, é possível que a distinção entre as obras com valor literário no sentido clássico e as obras de massa permaneça, mas maneira que as primeiras serão oferecidas ao público tenderá a se tornar parecida com as segundas. O fim da sacralidade da crítica significará que o autor não poderá mais usar mais a pura presunção de qualidade como diferencial, e terá de procurar diretamente o público para ser ouvido.

Resenha: Eu Sou a Lenda

Este livro é mais conhecido como ''Eu sou a lenda'', uma tradição mais fiel do seu título original norte-americano. Conta a história de Robert Neville, um homem que se tornou o último sobrevivente conhecido de um apocalipse biológico que converteu a raça humana em vampiros sugadores de sangue, que saem a noite atrás dos últimos mortais que sobram na Terra. 

Neville passa as noites, o momento em que os vampiros estão ativos, trancado numa casa que converteu em fortaleza contra os infectados, e os dias refazendo as proteções danificadas pelos adversários, e procurando por suprimentos e sobreviventes. Até que um dia, finalmente, localiza uma outra sobrevivente, que inicialmente foge dele, mas acaba convencida a vir a sua casa. Lá, Neville mostra a ela as pesquisas feitas sobre as causas do vampirismo, e como ele tem conseguido eliminar a maior parte dos vampiros durante os dias.

Só que Neville acaba descobrindo sobre sua hóspede mais do que gostaria de saber... cessam aqui os spoilers do livro, que também ganhou uma versão em quadrinhos.

O filme de 2007, com Will Smith a terceira adaptação conhecida da obra para os cinemas, dá a história original um tratamento interessante. Dessa vez, o meio de infecção não é uma bactéria exótica, mas um vírus alterado geneticamente para realizar a cura do câncer- que dá tremendamente errado, matando boa parte da humanidade e convertendo a maioria dos restantes em mutantes canibais. Nessa versão, Neville é um virologista treinado que vive numa Nova York tomada por animais selvagens e pela versão do filme dos infectados, que busca diariamente a cura para o vírus dentro de um laboratório em sua casa. 

A atuação de Will Smith, que contracena com um pastor alemão fêmea, é convincente em mostrar como acaba ficando um ser humano isolado por tanto tempo. O mais surpreendente é o final do filme, que tem uma mensagem cristã subjacente- de sacrifício abnegado de uma pessoa pelo resto da humanidade. O final alternativo, que não foi para os cinemas, é ao meu ver ainda melhor do que o final escolhido pelos roteiristas, pois passa uma mensagem de perdão e compreensão.

Ao final, o filme acaba tendo uma abordagem grandemente diferente do livro; o Neville que passa a ter de aceitar como inevitável o triunfo da nova sociedade baseada na violência contra o diferente é distinto do Neville que salva a civilização ocidental tradicional com sua própria morte ou do Neville que consegue criar empatia com os monstros que perseguiu a vida toda.

Assim, o livro original, e o filme com seus dois finais acabam não sendo obras de uma mesma linha, mas sim textos radicalmente diferentes entre si, tendo cada um seu valor artístico-e não sendo cada uma melhor nem pior do que as outras, mas sim abordagens diversas para uma mesma ideia.

Valem a pena a leitura e a assistida.

Hagakure Samurai

A resposta japonesa para A Arte da Guerra. A descrição escrita do código não escrito dos samurais, o Bushido. Basicamente, um manual de cabra-macheza escrito por um cabra-macho aposentado da Era Feudal japonesa, que tendo sido proibido de cometer suicídio após a morte de seu mestre, se dedicou a ditar para um samurai mais jovem o que considerava ser o jeito certo de viver e morrer; ou como diz o texto, ''viver como se já não estivesse vivo''. O livro é melhor explicado por algumas de suas próprias passagens:

''Se você fortalecer seu coração a cada manhã e cada noite, poderá viver como se já estivesse morto, ganhando liberdade no Caminho. Sua vida toda será vivida sem culpa, e cumprirá sua missão''.

''Quando escreve-se uma carta, deve-se pensar que o recebedor vai querer usá-la para decorar a parede da sala.''

''Ponha coleira até mesmo numa galinha já assada.''

 ''Se alguém está seguro nas suas fundações, não sentirá pela divergência de detalhes ou assuntos menores que são contrários as expectativas. Mas no final, os detalhes de um problema são importante. O certo ou errado do jeito de alguém fazer as coisas são encontrados nas questões triviais.''

''Ao escrutinar os assuntos do passado, descobrimos que há muitas opiniões diferentes sobre eles, e que há algumas coisas que são bastante obscuras. É melhor considerar tais coisas como não conhecíveis.''

''O significado básico da etiqueta é ser rápido no início e fim e tranquilo no meio.''

''É preciso seguir como uma lagarta, pouco a pouco. Os deuses e budas, também, começaram com um mero juramento.''

Apresentação: Modelo Convergente

Apresentação do Modelo Convergente, do engenheiro nipo-brasileiro Takeshi Imai. Livro feito nos anos 90, e com alguns conceitos errôneos e ultrapassados, mas que em sua essência continua muito atual.

O Autor: Nissei de São Paulo, formado engenheiro. Presidente da Hatsuta Industrial, empresa que nos anos 80 e 90 usou de variadas abordagens não-ortodoxas para superar a crise.

-Na falta de dinheiro em caixa, na crise pós-ditadura, pagou os funcionários com batatas que, quando revendidas, dobraram o salário real.

-Criou um aparelho chamado ''Walk Machine'', que por muito pouco não salvou sua empresa da falência.

-Gestão Participativa: 25% dos lucros estatutariamente divididos entre os funcionários, seja através de ações ou de normas internas da empresa.

Mentação: a mentalidade coletiva, a capacidade de se reagir em conjunto para grandes mudanças.

Página 40: ‘’Podemos até admitir que os animais não possuam ‘’a inteligência racional dos homens’’, mas o que não podemos negar é que os fenômenos acima não sejam conduzidos por outro tipo de inteligência grupal ou coletiva, talvez ainda pouco conhecida e pouco estudada e usada pelos homens. O que não poderemos dizer é que as formigas, as abelhas, os castores que constroem barragens, os patos que voam em ‘’V’’ para economizar energia, os cardumes de peixes que sincronizam estranhamente seus movimentos, são totalmente desprovidos de qualquer tipo de inteligência. Notamos que algumas espécies mais grupais possuem ou utilizam mais a mentação do que os espécimes solitários ou individualistas. A mentação é menos observável no leão, na cobra e em outros animais mais solitários. ''

''Qual inteligência racional poderia prever o desmantelamento coletivo da Rússia? Do Muro de Berlim? Dos países do Leste Europeu? Do Diretas Já? Da Praça da Paz Celestial em Pequim? Por que, estranhamente, em todos os casos acima, ''desta vez''', os militares, os dominadores, os governantes cederam? O que há de comum nesses fenômenos aparentemente desconexos que acontecem em várias partes do mundo? Porque eles tão estranhamente ''pipocando'' todos ao mesmo tempo? Quais são as lógicas que conduzem esses fenômenos? Que lições podemos tirar desses acontecimentos? Um fato é real: esses fenômenos tem desencadeado as mais relevantes mudanças da humanidade nos últimos tempos. Como utilizá-los adequadamente para conduzirmos nosso país a uma situação muito melhor?''

 Ações Geradoras de Resultados Desproporcionais; pelo Teorema de Pareto, existem ''10% de ações que geram 90% dos resultados seguintes. ''

Pág. 42: ''Não seria mais lógico procurarmos desencadear apenas os 10% de ações que dão 90% de resultados e esquecermos os 90% de ações que dão apenas 10% dos resultados? É possível passarmos todas as ideias por uma espécie de ''peneira ou crivo de Pareto'', e só ficarmos com aquelas que darão os 90% de resultados? Por que nossos governantes não utilizam a ''peneira ou crivo de Pareto''? Eles seriam muito mais realizadores, trariam muito mais resultados concretos, mas parece que a maioria tem a tendência oposta, ou seja, passar as ideias pela ''peneira ou crivo de Pareto'', e pagar somente aqueles 90% que não dão resultados. Em outras palavras, sempre é possível, com senso de percepção, observação dos fatos, visualização de cenários alternativos, selecionar ações com maiores probabilidades de melhores resultados. Frequentemente, essas ações são as menos esperadas, aquelas que o pensamento convencional não consegue prever, ou cujo curso é mudado por acontecimentos inesperados. ''

''AÇÃO DESENCADEADORA DE RESULTADOS DESPROPORCIONAIS é algo muito maior, é algo devastador, que pode ocorrer ou ocorreu em raríssimas ocasiões na história. Conforme a figura anterior é uma pequenina ação, de 1%, que pode desencadear AUTOMATICAMENTE os 10% de ações do Teorema de Pareto, que darão os 90% de resultados. É aquela pequena ação devastadora que praticamente resolve 90% dos problemas. As ações desencadeadoras de resultados desproporcionais mudam profundamente nações, ficam na história. Exemplos: (Perestroika, Administração McArthur no Japão ocupado, Diretas Já, etc.…).

-Governo McArthur citado como excepcional: ocupou o Japão previamente militarista e imperialista e deu a ele uma Constituição baseada nos aspectos mais funcionais da Americana. Nova Constituição e desmantelamento dos zaibatsus criaram um país mais aberto e democrático, profundamente pacifista e antiautoritário.

-Pág. 50: ''Acredito que é possível desencadear mudanças desproporcionais. Os ingredientes podem ser os mais diversos, como mostra a história: desde bombas atômicas, uma Constituição adequada, o efeito marajás, um general com o objetivo de desmantelar uma nação guerreira, etc.… O acaso, a criatividade e o timing oportuno dos acontecimentos podem reunir os ingredientes essenciais das ações desencadeadoras de resultados desproporcionais a um líder carismático capaz de desencadeá-las.

Eles são: 1) Um estado de espírito coletivo de desânimo, cansaço, desejo de mudança. 2) Um fenômeno de mentação ou inteligência coletiva que aqueça esse desânimo coletivo. 3) A apresentação, na hora oportuna, de uma mudança oportuna que instantaneamente convença a todos ser a solução esperada. 4) Esta apresentação terá necessariamente ter que ser desencadeada por uma face nova, que inspire em todos confiança, apoio, vontade de experimentar o novo caminho; que signifique uma nova esperança para todos. 5) A habilidade de comunicação e carisma deste líder. 6) O apoio da maioria aos caminhos indicados. 7) A correta interpretação dos atuais problemas e a clara demonstração dos caminhos a seguir.

Esses fatores podem desencadear planejadamente uma mudança e um novo caminho, com a participação consciente de todos. ''

Conceito Asiático de Crise: ''Ki (ken) [PERIGO] + Ki (kai) [OPORTUNIDADE]'': A Crise (PERIGO-OPORTUNIDADE), não é meramente o agravamento de problemas, mas também uma chance de reciclagem e mudança de paradigmas.

Pág. 49: ''CRISE, para os asiáticos, tem um sentido diferente. A palavra (Kiki, em japonês), seja para os japoneses, chineses ou coreanos (os ideogramas são os mesmos) é a soma de dois ideogramas: Kiken, que significa perigo, e Kikai, que significa oportunidade. A milenar sabedoria chinesa ensinou que a crise é uma situação ao mesmo tempo muito perigosa, mas cheia de oportunidades! Quanto maior a crise, maiores serão os perigos, mas também maiores serão as oportunidades de mudança. Face ao significado diferente da palavra crise, os asiáticos agem diferentemente para enfrentá-la: ''Pessoal, muito cuidado com o perigo!..Mas...onde estão as oportunidades?...Nada de nervosismo!!! Afinal, o ideograma nervoso não está lá! É só perigo e oportunidade! Cuidado, pessoal, mas olho aberto!''

''Assim, quando a indústria de máquinas fotográficas entrou em crise no Japão, a Cannon resolveu produzir copiadoras; a Nikon, microscópios; a Olympus, gastrocâmeras para endoscopia. Hoje, seus funcionários e diretores dizem: ''Graças à crise, crescemos, geramos mais empregos e já não somos uma simples produtora de máquinas fotográficas. '' A própria Hatsuta tem sido no Brasil, uma empresa conhecida por entender a CRISE como os asiáticos. Quando as vendas de pulverizadores caíram, na virada do Plano Cruzado II, em vez do cut&waste ou da onda de demissões que tomou conta do país, nós estávamos alegremente trocando pulverizadores por batatas e pagando salários com tubérculos. Nossos funcionários descobriram que poderiam dobrar seus rendimentos vendendo-os aos vizinhos. Quando suspendemos a operação, alguns até reclamaram!

No Plano Collor, quando todas as empresas tiveram suas contas bloqueadas no ''confisco temporário'', lá estavam nossos colaboradores, no Aeroporto de Cumbica, vendendo Walk Machines em dólares para os turistas que chegavam para assistir a Fórmula 1 em Interlagos! É melhor que ficar parado! Crise é perigo, mas também é oportunidade! O Brasil está numa grande crise? É a maior crise de todos os tempos? Ótimo!! Muito cuidado, gente!! Procurem a maior oportunidade, que ela deve estar aí, só que ainda não a percebemos! Procurem! Procurem! Com o significado oriental de CRISE, as soluções são CONSTRUTIVAS, SEM NERVOSISMO,, e invariavelmente trazem oportunidades que geram mudanças em nossas vidas, em nossas empresas e em nosso país. ''

Crise de Percepção: Paradigmas e padrões antiquados, restritivos ou pouco incentivadores.

Pág. 55: ''Nossa crise é uma crise de percepção. Não percebemos mais que na realidade, O ÚNICO GRANDE PROBLEMA REAL de todos nós, brasileiros- o começo do nó- é o baixíssimo salário de 90% da população.  Nosso país é ótimo, tem um povo ordeiro e pacífico, um excelente clima, mas 90% da população vivem com baixíssimos salários. Está situação está piorando, eles estão ficando mais pobres e sem emprego. Não estamos percebendo por que os salários estão tão baixos. Se examinássemos a questão, iriamos perceber que hoje, de tudo que compramos 60 a 70% representam a soma de impostos+juros. (Hoje, uma geladeira, por exemplo, paga 15% de IPI, 18 % de ICM, 2% de PIS, 0,65% de Finsocial, e se o produto for vendido para pagamento em 30 dias e levar mais 15 para ser fabricado, vamos de pagar juros de 18 e 25% ao mês). Sobram então de 30 a 40% para pagamento de salários, materiais (sem impostos e juros), despesas, investimentos e lucros (sobre os quais incide o imposto de renda).''

''A crise é de percepção. O trabalhador, cada vez mais pobre, ainda não percebeu que seu salário diminuiu á medida que os impostos e juros aumentaram. Nos anos 70 o salário de um trabalhador especializado comprava um Fusquinha ‘’0 km’’. Hoje, ele mal consegue pagar a gasolina de seu Fusquinha 70. A crise é de percepção. Não percebemos mais que os salários baixos, gerando menos vendas, geram menos produção. Menos produção gera menos empregos. Menos empregos geram mais empreguismo. A crise é de percepção. Não percebemos que salários baixos geram mais assaltos, mais violência, mais sequestros, mais corrupção. A crise é de percepção. Não percebemos que impostos e juros altos geram menos investimentos. Menos investimentos geram menos empregos, e mais especulação.

A crise é de percepção. Não percebemos que impostos e juros altos geram a INFLAÇÂO. A crise é de percepção. Nossos economistas, preocupados em cobrir as despesas públicas crescentes, só tem uma visão parcial e complexa do problema. Preocupados apenas em ajustar seu problema de caixa, criaram 60 impostos complexos e os aumentam frequentemente, sem conseguir administra-los.

A crise é de percepção. Nossos banqueiros só estão enxergando taxas crescentes de juros, esquecendo-se das funções que os bancos nasceram- financiar a produção e o consumo. Hoje o gerente do banco lhe diz: ''Não tome dinheiro emprestado, senão você quebra. '' A crise existencial dos banqueiros também é uma crise de percepção. A crise é de percepção. Cada um enxerga de forma fragmentada e complexa apenas o seu pedaço da coluna do problema, mas todos perderam a capacidade de enxergar o todo, a questão inteira. Como é que não conseguimos perceber coisas tão simples?''

Pág. 57: ''Nossa crise é de percepção. Nós só conseguimos enxergar um único fragmento (impostos, por exemplo) de forma exageradamente complexa, mas perdemos a capacidade de enxergar o todo de forma global e simplificada. Não conseguimos enxergar a figura global do Brasil, e muito menos relacioná-la com situações externas. Nossa crise é uma crise de percepção. ''

Crise de Percepção- ECONOMIA;

Pág. 62- ‘’Outro fator, a meu ver ainda mais relevante, é a obsolescência dos princípios econômicos vigentes. Assim como os computadores acionados por válvulas eletrônicas eram complexos e por isso não funcionavam, e os aviões acionados por motores a explosão tornaram-se problemáticos e inseguros, as teorias econômicas baseadas em dogmas como Locke (oferta e procura), Adam Smith (mão invisível e egoísmo) ou Keynes (intervenção governamental na economia), princípios básicos em que apoiam as ''modernas'' teorias ortodoxas ou heterodoxas, tornaram-se a meu ver igualmente obsoletas.

Segundo esses princípios, por exemplo, para cortar a inflação ‘’é necessário conter a demanda’’(lei da oferta e procura). Ao longo de uma década, economistas tentam cortas a demanda, desaquecem a economia, usando os mais diversos artifícios de intervenção na economia (Keynes), como: redução de salários, elevação de juros, tabelamento de preços, etc. etc... Milhões de pessoas perderam seus empregos, os empregados ganham menos, a violência e os assaltos aumentou, o povo está triste- mas nenhuma solução nos parece até agora parece satisfatória. Pelo contrário: pressente-se que os conceitos estão cada vez mais ultrapassados. E se nossos economistas estiverem equivocados? E se os princípios adotados por eles não funcionarem mais nos dias de hoje?’’

Pág. 64: ''Akio Morita dizia que, para uma empresa dar certo, não bastaria ter criatividade. São necessárias três:

1. Básica, de produto, ou serviço: Se você não tiver criatividade para desenvolver e oferecer ao seu cliente um bom produto ou um bom serviço, desista. Você não tem chances de sucesso.

2. Mercadológica: Você precisa desenvolver criatividade para vender seu produto lá fora, onde haja alguém querendo comprá-lo.

3. Produtiva: Para aprimorar e/ou baratear seu produto de forma a que os clientes queiram comprá-lo.

Um exemplo típico japonês, o FAX: 1) É um produto excelente. 2) Em todo o mundo, onde houver uma linha telefônica, haverá um japonês, distribuidor ou importador do Japão, tentando lhe vender um fax. Ele chega por Manaus, Paraguai, Miami, muambeiros, etc.… etc… 3) Se você pedir um fax de qualquer marca, no dia seguinte o terá. Você nunca ouvirá ''Tem, mas estamos sem''. Esse papo não existe para os japoneses. Eles conseguem isso através da criatividade produtiva, criando uma convergência de interesses entre capital e trabalho. É o fenômeno participativo. ''

Pág. 66: ''Uma Toshiba, a todo vapor, já está produzindo, digamos 20.000 aparelhos de fax diariamente. Todos no maior pique, no modelo convergente. Os trabalhadores constatam: ''Puxa… está vendendo mesmo... Parece que nossos fregueses estão gostando muito dos produtos que fazemos no maior capricho para eles…E pelo jeito cada vez vão querer mais. Vinte mil fax por dia a US$ 1000 cada é muito dinheiro… '' Aí alguém tem a seguinte ideia: ''Pessoal, se conseguirmos produzir um fax de US$ 750, iremos dobrar as vendas!…'' De repente, com o esforço e participação de todos, palpites daqui e dali, reduzem-se os custos, as peças, o processo, o tempo, bolam-se novas formas de construir o tambor, os fios, etc., e chega-se ao novo fax de US$ 750. Com 40.000 fax a US$ 750, aumentamos a entrada de US$ 20.000 ao dia para US$ 30.000 ao dia: é a lógica convergente. As três criatividades fazem a mágica da racionalização. Os trabalhadores passam automaticamente a ganhar mais. No ano passado, o trabalhador japonês especializado de 40 anos ganhou em média US$ 5000 ao mês, e entre salários e bônus, 22 salários/ano. É o fenômeno participativo da era convergente. Com a economia participativa e o modelo convergente, em vez de ''conter a demanda para conter a inflação'', como fazemos no Brasil, temos lá uma ''DEMANDA AQUECIDA SEM INFLAÇÂO, MAS COM PROSPERIDADE. ''

Crise de Percepção-ADMNISTRAÇÃO: 

Teoria básica da Administração teria sido copiada dos quartéis e prisões (militarismo); hierarquia, papéis, obediência. Há os controladores e controlados. O nível mais baixo dos controlados envolve pessoas sem qualquer poder, que apenas executam tarefas. A consequência disto são chefes e funcionários egoístas, individualistas, mesquinhos e improdutivos.

Pág. 74:

‘’ Período 1920- 1945: As pessoas orgulhavam-se fanaticamente de obedecer (organizações militares e primórdios da produção seriada).

Período 1945-1970: As pessoas apenas suportam a obediência, mas não se sentem mais tão bem obedecendo.

Período 1970-1995: As pessoas não gostam de obedecer. Pessoas obedientes tornam-se psicologicamente ‘’não OK’’. Técnicas administrativas para motivar tornam-se necessárias e dão resultados limitados. Países totalitários, baseados em estruturas autoritárias, simplesmente desabaram.
Obedientes tornaram-se ‘’puxa-sacos.’’

Período 1995-2015: As pessoas não tolerarão sequer pensar em obedecer. ’’

Obediência pela obediência se torna cada vez mais difícil de impor, devido à cultura e tecnologia. Distanciamento entre chefes e subordinados geram a chamada RELAÇÃO INCONGRUENTE: PENSAMENTO≠SENTIMENTO≠PALAVRAS. Chefes também se tornam incongruentes em suas relações pessoais e sociais.

Pág. 77- ‘’Passamos o dia, a vida, raciocinando sobre o que deveremos dizer. Como empresários, dizemos uma coisa sobre a situação de nossa empresa para nossos banqueiros, outra coisa a nossos clientes, e outra coisa diferente a nossos empregados. Sim, fomos treinados para raciocinar algo diferente sobre o que devemos falar. Dizemos o que é mais conveniente em cada situação. Assim, se um dia encontramos numa festinha nosso banqueiro e nossos clientes juntos, caímos fora, ou se o encontro for inevitável, tentamos conversar sobre futebol, sobre política, etc. Nossa cabeça trabalha rapidíssimo nesse momento, enquanto nossas palavras os distraem. Se eles entrassem no assunto, sobre o qual dissemos uma coisa a um e uma coisa ao outro, o que faríamos? Raciocinamos: ‘’Bem, sobre esta parte eu posso falar, porque é comum. Aquilo, vejamos... ’’ Se nesse instante chegar um empregado nosso, aí o pânico vai aumentar! Como administrar essa incongruência?’’

‘’Como poderei ser um ser humano harmonioso, único, se sou incongruente? Como posso estar em paz se me pensamento vai para um lado, meu sentimento para um lado e minhas palavras para um terceiro lado diferente? E eu? Para onde vou? Fico com meu pensamento? Fico com meu sentimento? Fico com o que eu falei? Mas com o que eu falei para quem? Mas e eu, esse eu que pula de galho em galho, será que existo? É o nosso conflito interno. Se estamos sempre em conflito interno, não seria este o gerador de conflitos externos que vivemos?’’

Relação Participativa: Os obeas, método de trabalho asiático. Apenas presidente e funcionários especializados tem salas separadas. Resto do corpo de trabalho opera em contato direto.

Pág. 78- ‘’Praticamente nenhum executivo tinha sala própria. Os sachos (presidentes), os saichós (presidentes de conselho), tinham salas bonitas. Os visitantes eram recebidos em oset-sumá, salas de visita geralmente de muito bom padrão. Eram os lugares mais bonitos das empresas. O cliente era recebido com grande respeito. ‘’Puxa... o cliente, nas empresas, é a pessoa mais importante para todos eles’’, pensei, e eles gostavam muito de ficar juntos em grupo, observei. ’’

LÍDERES E LIDERADOS ao invés de CONTROLADORES e CONTROLADOS. Líderes com perfil de professor (mestre, guia), humildes e altruístas. Liderados cooperativos, fraternos, engajados, todos buscando sempre simplificar cada vez mais os processos. Líder possui certo desapego material, e mais carisma e espírito de trabalho.

Pág. 79- ‘’O controlador tem receio de ensinar seus controlados. ‘’Se eles crescerem, puxam-me o tapete’’, ele pensa. ‘’É melhor eu ser esperto e eles serem burros, para que eu possa continuar mandando neles.’’ A característica do líder tipo professor é a humildade, ao contrário da postura de status e arrogância do controlador. Para isso, o líder precisa ser ‘’altruísta’’, no sentido contrário de ‘’egoísta’’, ter espirito de grupo e um certo desapego material, característica importantíssima. Já o controlador é individualista e egoísta, característica ensinada nas escolas de administração e nas estruturas organizacionais.

Esse tipo de líder participativo consegue de seus liderados uma elevada cooperação espontânea. A equipe toda se sente bem, se sente ''OK.'' Aparece a camaradagem, o espirito de grupo quase tribal.

Começa a aparecer o engajamento nas tarefas, sugestões de simplificação nas ideias e participação nas tarefas, e consequente aumento brutal na produtividade. Como é a relação entre líderes e liderados? A relação- fator fundamental- é congruente: líderes e liderados, quando se relacionam, pensam e sentem o mesmo, e dizem o que estão pensando e sentindo. Dizíamos aos nossos funcionários: ''Pessoal, o torneiro mecânico no Japão está ganhando US$ 5000 e os nossos estão vivendo em favelas!'' Por que não dizer isso, se é a pura verdade? Agora, o importante é dizer também: ''O que podemos fazer para que os nossos ganhem o mesmo? Alguém tem sugestões? Vamos debater.'' É a relação verdadeira, a relação adulta, ou relação congruente.''

Pág. 80: ‘’Policie-se para tentar ficar mais congruente. Não é tão fácil mas você verá que, se antes de falar, chegar a um acordo entre pensamento e sentimento, e disser o que pensa e sente, ou seja, tornar-se congruente, suas palavras terão maior peso e impacto, e serão mais respeitadas. Nosso cérebro cria defesas automáticas contra a incongruência. Uma mensagem incongruente já nos causa nenhum impacto, e sequer a registramos. Nos dias seguintes, a desconsideramos automaticamente. Quem se lembra de promessas políticas?’’

Crise de Percepção- NOSSO CÉREBRO:

Segundo Imai, possuímos ''dois cérebros justapostos'': lado esquerdo (ocidental), predominantemente racional, e o direito (oriental), mais intuitivo. No Ocidente, usar-se-ia excessivamente o lado esquerdo, vendo-se os problemas de forma reducionista, cegando as pessoas para o quadro geral.

(Um alerta: ''Teoria dos hemisférios'' não é considerada cientificamente válida na Neurologia, mas porém é útil como conceito. Absorvê-la aqui cum grano salis.)

Lado racional guia a ciência pura, mas mesmo os grandes cientistas precisam da intuição para realizarem avanços qualitativos que não possam ser resolvidos pelo ''raciocínio bruto.''

Pág. 88: ''Por vezes, grandes saltos, como a Teoria da Relatividade de Einstein, são ''sacados'' intuitivamente. O que ocorreu? Um cientista desenvolve cientificamente alguns avanços, mas, de repente, sem poder comprovar ou explicar por que matemática ou cientificamente (HE), tem uma forte intuição (HD) ou um convicção ''inexplicável'', de que a energia e a matéria se relacionam com o quadrado da velocidade da luz. Como aconteceu? Pura intuição de gênio, bruxo. Mas uma coisa é certa: Einstein, um privilegiado cientista racional (HE), teve uma inesperada ajuda intuitiva (HD) para formular a teoria da relatividade, que provocou uma revolução na Física moderna.''

Lado racional tende a ser mais individualista/autoritário, situação que modifica em alguns contextos especiais:

Pág. 90- ‘’A tendência de muitas pessoas é de serem autoritárias e individualistas em seu trabalho, quando aplicam seus conhecimentos, ‘’raciocinam’’ com eles. Às vezes, até na família, quando assumem a postura de chefe de família ou de dona de casa, que precisa ‘’comandar’’, conseguir respeito e obediência. Nesse momento elas usam o hemisfério esquerdo de forma predominante.

No momento seguinte, a mesma pessoa encontra-se com os amigos, sente-se descontraída, não é mais o mesmo ser autoritário, torna-se grupal e cooperativo. Fala de suas ideias, seus sentimentos, ouve o mesmo de seus companheiros e amigos, torna-se solidário a sentimentos e emoções. Nesse ambiente ele não está querendo ser chefe, não deseja a obediência dos companheiros. Aparece no grupo a solidariedade. Vamos ajudar a creche? Fazemos o encontro de casais? Todos curtem muito esses momentos, mas no fundo estão curtindo o que? A ausência de autoridade, a ausência do individualismo, o espirito grupal e cooperativo. (…) O cidadão que estava usando o HE, sendo racional, autoritário, profissional, individualista e incongruente, no grupo de amigos passa a usar o HD. Torna-se grupal, cooperativo, engajado, emotivo e congruente: fala o que sente e pensa, sem raciocinar para obter obediência ou vantagem dos demais. Fala só porque sente a necessidade de falar, como um ser humano com outro ser humano amigo, não de controlador para controlado.. ’

Pág. 91: ‘’Estamos numa grande indústria automobilística. Na sua superorganizada estrutura, está nascendo um novo modelo de automóvel. Das reuniões formais entre as diversas divisões , entre chefes e subordinados, saem atas, conclusões, desenhos, que recebem carimbos e seguem para outros departamentos, onde são analisados e arquivados. O projeto do novo automóvel leva cinco anos para ser implantado, cercado de gente competente. O sistema é bem organizado, mas lento. De repente, vários profissionais são transferidos para o departamento de Fórmula 1. Lá, o clima é diferente: estão presentes outros valores: emoção, engajamento, espirito de grupo, cooperação, experiência, sabedoria, improvisação (criatividade), percepção. Estão ausentes: individualismo, autoritarismo, estruturas rígidas. Um novo bólido da mais alta tecnologia é desenvolvido em alguns meses. O que aconteceu? Houve uma mudança da predominância do hemisfério esquerdo para o direito nos engenheiros. O profissionalismo foi substituído por emoção, engajamento, espirito de grupo e cooperação. ’’

(…) ''Numa fábrica de aviões, desenvolve-se um novo modelo de caça-bombardeiro. Os vários departamentos interagem ''profissionalmente.'' Reuniões, carimbos, atas, etc.. O projeto está há seis anos em desenvolvimento entre as salas de desenho e as oficinas de teste. De repente, os rumores de guerra se realizam. Diante da nova ameaça, o primeiro avião completo é fabricado em três meses. O que ocorreu? Ante o perigo comum, o lado racional foi substituído pela solidariedade. O HE, que comandava o processo racionalmente, passou inconscientemente o comando para o HD, mais grupal e cooperativo, e menos profissional e racional

Competição entre os hemisférios cerebrais: Através da experiência prática, Takeshi diferencia o mundo administrativo ocidental, asiático, e o brasileiro. Segundo ele, o Ocidente tem chefes e empregados racionalistas (usuários do HE) , a Ásia chefes e empregados intuitivos (usuários do HD), e o Brasil, chefes racionalistas e empregados intuitivos.

Pág. 93: ''Inicialmente, os princípios que se desenvolveram de forma autoritária cresceram rapidamente. O exército, os uniformes, o espirito guerreiro, as medalhas dos heróis, as mocinhas que gostavam dos elegantes uniformes, o soldado defensor dos fracos, o soldado conquistador de outros povos, a tecnologia armamentista, aviões, a ciência e o conhecimento industriais, as indústrias hierarquizadas, a vontade de subir na hierarquia, sendo obediente hoje para depois mandar, (…),o status decorrente do poder de mando, as salas enormes- tudo isto são valores ''positivos'', perseguidos e decorrentes da estrutura autoritária que nossa formação e nossa visão de sucesso nos impulsionaram. Elas foram responsáveis pelo maior desenvolvimento ocorrido na história humana, desde a Revolução Industrial.

Pág. 94: ''Por outro lado, a crise de obediência, ou o desencanto daquele que, sem nenhum poder e nenhuma participação, simplesmente tem de executar tarefas, obedecer, produzir, receber ordens, ganhando menos e participando cada vez menos, fez com que o conceito de obediência se tornasse obsoleto. Ao longo do tempo, os que obedeciam se tornaram cada vez mais infelizes apenas executando e obedecendo. Não se perceberam esses fatores adequadamente, pois a crise era de percepção. Foram detectadas apenas algumas desmotivações. Criaram-se cursos de motivação, sem muitos resultados, pois o autoritário dificilmente usa o HD.''

Pág. 110: O Brasil tem uma característica pouco comum. Temos no topo das pirâmides organizacionais gerentes, diretores, pessoal com formação universitária e racional. Na base das empresas, o povo brasileiro é predominantemente intuitivo. Assim, temos estruturas autoritárias e racionais impondo obediência a bases predominantemente intuitivas. Esse fenômeno gera uma queda adicional do estado de espirito, com desânimo e apatia.

O que, afinal, funciona bem no Brasil? As escolas de samba, o jogo do bicho, são exemplos de entidades que funcionam melhor que qualquer empresa em nosso país. A coisa mais parecida que vi com escolas de samba no Japão foram as empresas japonesas, especialmente aquelas de grande ''pique'', como a Honda. Não estou brincando. O que quero dizer é que o ''estado de espirito'' do trabalhador japonês em sua empresa é muito parecido com o estado de espirito de nosso sambista quando está em sua escola de samba. Lá, ele é uma pessoa altamente produtiva. Mesmo sem receber nenhum salário e sem se dedicar em tempo integral, ele se entende muito bem com todos os companheiros, sente-se bem junto a eles. Todos querem cooperar, todos estão no maior pique para serem os melhores. A criatividade ''rola solta'' e descomplicada, não há jogos de poder, os chefes são aceitos por todos, e são líderes tipo ''professor'', ou seja, aqueles que estão o tempo inteiro fazendo com que seus liderados cresçam o máximo possível.''

Exemplo de caso: Fazendo um estágio no Japão, Takeshi sugere aos colegas refazerem um modelo de pulverizador existente na empresa, para torná-lo mais simples e barato de fabricar, de forma que pudesse ser fabricado no Brasil e comprado pelos agricultores brasileiros. Em conjunto com toda a empresa, ele cria um produto chamado ''Capeta'', que ajuda a salvar várias lavouras de café em nosso país. Mais tarde, perguntando um presidente de escola de samba como era feito um samba-enredo, se surpreende ao perceber que o principio básico da criação de sambas-enredo nas escolas e o de produtos nas empresas japonesas é muito parecido.

Pág. 116: ''Como nasce um samba enredo numa escola de samba?'', perguntei curiosíssimo, ao Afonso, presidente da Escola de Samba Unidos do Peruche. Ele explicou: ''Primeiro, fazemos uma roda com todos os que gostam e levam jeito para a composição. Cada um mostra os sambas que compuseram para o próximo carnaval. Até que aparece aquele que todos acham legal. Aí, todos ajudam a melhorar o samba que agradou a todo mundo, acertar as batidas, e quando o samba fica legal, mostramos aos demais companheiros. Se todos gostarem, vamos juntos comemorar e depois a escola toda sai treinando o ano todo.'' Puxa, um samba nasce da mesma forma que um produto novo numa empresa japonesa, pensei. Por isso é que as escolas de samba tem músicas e enredos tão bonitos, e é por isso também que as empresas japonesas tem tanto pique para lançar tantos produtos! Em vez do profissionalismo do hemisfério esquerdo, é a cooperação, o espírito grupal, a emoção, a percepção do lado direito, pensei. É a sabedoria que prevalece, não o conhecimento. Este ajuda, mas não é o principal, concluí.''

Conhecimento versus Sabedoria:

Pág. 98: ''Conhecimento se adquire em livros, escolas, palestras, estudos e desenvolvendo a razão. (hemisfério esquerdo). Sabedoria se adquire praticando, ganhado experiências próprias, refletindo sobre elas e apropriando-se das sábias experiências daqueles que você admira. (hemisfério direito).

Pág. 101: ‘’Sabedoria é a continua modificação. Kaizen é o melhoramento continuo dos conceitos econômicos e administrativos. É a adaptação da experiência diária a realidade, todos os dias. Por isso, os budistas dão mais valor á sabedoria que ao conhecimento. Quando colocamos a sabedoria num livro, para ser estudada e aplicada por outros, ela vira conhecimento, fica parada no tempo, e outros autores vão repeti-la, colocando-a na bibliografia. E assim os conhecimentos ficam parados no tempo…''

''Sabedoria vem da prática. Aprendemos que há muitos e riquíssimos detalhes que dificilmente poderão ser colocados num livro quando transformamos sabedoria em conhecimentos. Imaginem uma escola de samba. Peguem agora um ótimo autor. Peçam-lhe que escreva a obra: ''Como montar uma escola de samba.'' Mandem este livro para a Lituânia e peça que repliquem os ensinos, sob uma ''Unidos da Nova Lituânia.'' Já viram no que vai dar? Prefiro sabedoria ao conhecimento, prefiro confiar em mim e nos meus companheiros, que estão com a mão na massa, a confiar em Locke, Taylor, Fayol. Eles podem ser bons, mas o conhecimento se aprende em escolas. Basta uma boa intuição, que se aprende, graças a ela, muito rápido as coisas, pois a intuição, espirito de grupo já correm, muito bem, no sangue e na cultura dos brasileiros. Talvez este seja um ponto forte do Brasil.

Lógica Racional vs. Perceptiva:

Pág. 104: ''A LÓGICA PERCEPTIVA trabalha aguçando o conceito que os japoneses quase confundem com a inteligência: ''Kigae-tsuku''- ''pessoa que percebe bem as coisas''. Percebe-se a realidade de forma prática, simples e precisa, não de forma teórica, projetada, analisada, acadêmica, assentada nos conhecimentos, como ocorre na lógica racional. Outra frase japonesa que me chamou atenção foi: ''Atama ga ii keredomo kiga tsukan shiito ga orimassu, kiyotsukete.''- ''cuidado, há pessoas inteligentes, mas que não percebem bem as coisas.'' A lógica perceptiva começa a visualizar detalhadamente- com imagens e teorias do cenário- os possíveis problemas, como cada lado está se sentindo como pessoa; os sentimentos de raiva, indignação, desencanto, violência, satisfação, felicidade, as causas possíveis do que e porque de não ter se percebido as causas da situação criada.

Com a situação entendida, começam a se visualizar possíveis soluções convergentes, ou seja, posições onde todos possam se sentir mais confortáveis, levando-se em conta, inclusive os conhecimentos científicos e técnicos. Começa-se a prever e visualizar formas de anular jogos de poder, interesses, pessoas com segundas intenções, que podem impedir o bem de todos em proveito próprio ou de uma minoria. Começa-se a elaborar formas de fazer com que todos percebam os fatos que a lógica racional, menos humana, mais fria, não os deixa enxergar. ''

Pág. 105: ''A lógica racional não aceita, por exemplo, discussões sobre assuntos que já se tornaram dogmas. As pessoas se postam como DOUTORES, ARROGANTES E DONAS DA VERDADE, , pelos seus conhecimentos, diplomas, e cargos ocupados. E os de baixo foram treinados desde a infância para respeitar as autoridades, mesmo que elas não saibam o que estão dizendo, porque elas se postam assim ou porque nós as vemos como se soubessem o que fazem e fossem nos salvar.

Na lógica perceptiva, através da percepção aguçada, começamos a visualizar as situações e entender o porquê as coisas deixam a desejar. Transportamo-nos para o lugar das autoridades, das pessoas que formularam os conhecimentos hoje aceitos, para o lugar daqueles que sofrem as consequências, e temos um quadro ‘‘visualizado’’ da situação. Procuramos julgar esse quadro na prática, enriquecendo-o com conhecimentos históricos, científicos, psicológicos ou sociológicos. Começamos então a visualizar novas soluções, sempre visualizando a teoria dos cenários. Criamos novamente várias alternativas, mais convergentes, ou seja, alternativas aceitáveis, se possível até entusiasticamente por todos. É a teoria de cenários, aliada a lógica perceptiva, em pleno uso. ''

''A lógica perceptiva não é como o conhecimento, que tem regras, fórmulas de procedimento ''quadradas'' e racionais. Ela é ampla, livre, criativa. Você a usa das formas mais variadas e inesperadas. Entende o problema,, visualiza, cria, intui soluções, pode fazer pequenos testes práticos em pequena escala, para testar a viabilidade, e depois que tiver um certo grau de certeza, com audácia e habilidade, você pode desencadeá-las, tranquilo, em escalas maiores, por mais audacioso e diferente que possa parecer. Siga sua intuição: se ela não falhou em vários testes Siga sua intuição: se ela não falhou em vários testes, experimente ações ainda maiores, mas lembre-se de usá-la de forma disciplinada: percepção, visualização, criatividade e lógica.''

''Minha lógica perceptiva e os valores que aprendi na vida, como o conceito asiático da crise e os princípios convergentes, me fizeram visualizar vários caminhos na atribulada vida de minha empresa. Tudo começou a partir de ações vistas como audaciosas e inovadoras, mas desencadeadas a partir das teorias do cenário que eu montava, remontava, ajustava em minha mente através da lógica perceptiva. As várias ações foram experiências que significam um aprendizado e um treinamento prático para desenvolver- como sabedoria e não como conhecimento- o processo da lógica perceptiva.'''

A Nova Era Convergente

Atuais conflitos: internos (pessoais), externos (sociais), ambientais (sociedade e natureza).

1. Pessoal: Falta de congruência interna, gera auto conflito.

2. Social: Lei da selva, jogo de aparências.

3. Ambiental: Sociedade incongruente, com poluição, epidemias, terrorismo, piorados ainda mais pela ausência de empatia e mentação.

Pág. 127: Toda essa crise vai continuar até que nosso instinto grupal, nossa inteligência coletiva ou mentação, comece a agir a ameaça da crise se tornar aguda, ante o nível de desemprego ou ameaça ainda maior de novos desempregos, ante a perda do poder de compra dos salários de 90% da população, ante o desespero da ameaça da violência, ante a ameaça da continuidade de empresas descapitalizadas e sem clientes, ou de juros e impostos extorsivos. Numa tentativa de preservar a continuidade da espécie, de mudar custe o que custar, mesmo sem saber para onde ir, não aguentando mais o conflito generalizado de interesses, o conflito pessoal de cada um, o conflito social e conflito que criamos entre sociedade e meio ambiente- a coletividade começa a fazer crescer, vindo de todos os lados, um enorme ''basta'' simultâneo e coletivo.

É a mentação que que já aconteceu nos ''Fiscais do Sarney'', nas ''Diretas Já'', na eleição do ''Caçador de Marajás'' que começa a chegar novamente, como um vulcão. Mas o mais impressionante é que Vulcão Brasileiro acontece de forma extremamente ordeira e pacifica, característica muito positiva de nosso povo. Mas quais foram os resultados dessas grandes mobilizações do povo através da mentação? Decepção, decepção, decepção.''

Era Convergente como novo modelo. Valores antigos por novos; incongruência pessoal, social e ambiental substituídas pela convergência pessoal, social e ambiental.

Pág. 127: 'Nossas autoridades, também em crise, não perceberam o que tinha de mudar. Que mudança o povo precisa, mas que o próprio povo não sabe qual é? A mudança necessária é muito maior, é devastadora, é uma mudança que nos levará a uma Nova Era, mais justo, mais fraterna, com menos conflitos, com mais convergência de interesses e participação de todos. É a Era do Modelo Convergente, ou Nova Era Convergente, ou Era Participativa. Enquanto não a desencadearmos, mais decepções se acumularão, mais tempo perderemos.''

Lógica Convergente e saídas para o Brasil

Constituição Constitucional: país nos anos 90 tinha Constituição frouxa, com várias emendas sendo instituídas e revertidas seguidamente. Takeshi interroga se a Constituição é constitucional, por ter várias normas e emendas contraditórias entre si, ou em relação aos Princípios Fundamentais.

Pág. 145: ''1. Porque os trabalhadores urbanos e rurais podem ser demitidos e os servidores públicos não? Se todos são iguais perante a lei, não haveria alguma discriminação que estivesse considerando MAIS NOBRE o servidor público? Será ele um trabalhador mais importante ou mais esforçado que os demais? Ele é mais nobre que os demais brasileiros? (...) 5. Por que nossos representantes na Câmara e no Senado podem aposentar-se em condições ainda melhores que as dos servidores, mulheres ou nós, pobres homens, se todos somos iguais perante Deus e perante nossa Constituição? O preâmbulo dos nossos representantes não valem para eles mesmos? Só vale para os demais brasileiros?

Tributação: nos anos 90, sonegação chegava a 80%.

Pág. 148: ''Se num setor, um concorrente começa a sonegar, todos os seus concorrentes, por competição, precisam segui-lo- é a lei da sobrevivência. Vendo o Estado esbanjador, incompetente, corrupto, as pessoas tem menos vontade de pagá-los, e assim nossas autoridades aumentam ainda mais os impostos e criam novos. Vivemos todos num imenso teatro, fazendo de conta que somos bons cidadãos, e as autoridades que todos estão colaborando, obedecendo as suas determinações, e que tudo está sob controle.''

A proposta para este problema seria a criação de um Imposto Único (Professor Marcos Cintra, FGV), incidindo em várias etapas, até o comerciante.

Pág. 150: ''Com 1% descontado de quem paga e 1% de quem recebe, os bancos poderiam deixar automaticamente, por exemplo, 25% no município arrecadado, 25% no Estado, 25 para a União e 25% para aplicações especiais, como redução da pobreza e diferenças regionais, pesquisas e desenvolvimento de projetos de interesse social. Taxas sobre imóveis, cigarros, bebidas, veículos, energia, poderiam continuar, mas reduzidos, e seus recursos destinados apenas a investimentos. Mas apenas três ou quatro. Que tá tal?''

Pág. 151: ''Do valor arrecadado com este imposto, os bancos destinariam X% de verbas para pessoal, Y% para custeio e Z% para investimento, não permitindo que as despesas com pessoal ultrapassassem o limite constitucional. E deixariam mensalmente recursos de A% para o MEC, B% para a Saúde, C% para Transportes, etc…, tudo conforme definido e votado no orçamento aprovado pelos representantes populares. Cada ministro, presidente, secretário, etc… poderia ir sacando as verbas com cheques específicos de cada conta separada, em que cada despesa estaria codificada ou discriminada. No fim do mês, os bancos apresentariam aos governantes e ao povo um extrato público de COMO FOI GASTO o dinheiro em salários, custeio, investimentos, etc… O bom governante fará melhor uso da verba. Isto significa dinheiro em caixa todo mês, sem que se precise pedi-lo ao Ministério da Economia. Transparência total, aliás garantida pela Constituição. Não seria necessário o sigilo bancário nas contas públicas.''

Obeas: Novo modelo de trabalho. Salas sem divisórias, aonde quase todos trabalham juntos.

Pág. 152: ''Uma das mais marcantes características dos países em grande prosperidade na Ásia são o os obeas (grandes salas sem divisórias) EM TODOS OS ESCRITÓRIOS, sejam das empresas, sejam dos governos. As escrivaninhas ficam justapostas, formando ''ilhas'' operacionais.'' As salas são destinadas apenas reuniões, debates, ou a figuras ilustres, como o kaichó (presidente do Conselho), a pessoas fora da atividade operacional diárias, e a funcionários de grande relacionamento exterior, que precisam receber clientes ou visitantes estrangeiros.''

Pág. 153: ''Os obeas são ferramentas fundamentais para participação, engajamento, eliminação dos jogos de poder, o achatamento das pirâmides na organização, a fluência da comunicação informal precisa, eliminação das ''segundas intenções'' pessoais, redução drástica da corrupção, aumento do espirito grupal empreendedor, treinamento do pessoal, ganho de visão global dos negócios para todos, e muitas cositas más, como veremos.

O modelo dos obeas funciona em conjunto com a ''Teoria dos Cenários'', no qual cada pessoa tenta utilizar o modo intuitivo de forma a criar formas de se resolverem os problemas.

Pág. 154: '''Uma das principais coisas que devemos fazer para começar a usar o hemisfério direito é a aplicação prática da teoria dos cenários'', ou seja, ao invés de ''raciocinar'', como sempre fizemos, vamos começar a ''intuir''. Ligue a ''pequena TV'' que você tem dentro de seu cérebro e comece a assistir comigo as cenas, as imagens que lhe descrevo. Tente participar delas como se fosse um dos protagonistas. É a teoria dos cenários que sempre uso, porque imaginação, imagens, assim como percepção, são características apenas do hemisfério direito. Usando a teoria dos cenários você não estará raciocinando, estará, seguramente, apenas intuindo. ''

''Vamos acabar com as divisórias e experimentar juntar e encostar as escrivaninhas umas nas outras, formando ilhas por assuntos, tarefas. Sim, todos ficam juntos e poderão trabalhar. Se quiserem, estarão em reunião o dia inteiro. (…) O grupo que participa da área de ''defesa do consumidor'', fica nesse canto do salão ou daquele? O que acham? Vamos começar assim; se não ficar bom, depois mudamos. (Experiência, não teoria.) Existem alguns grande departamentos? Ótimo. Então experimentem fazer ilhas seguindo este critério. O que importa é que todos os membros das equipes estejam por dentro de tudo o que acontece. Não há como Fulano e Beltrano fazerem conchavos para favorecer Beltrano. Todos estão a par de tudo. (…) No inicio não é fácil, até que todos se acostumem à mudança. Isso vai levar alguns dias. Parece invasão de privacidade.

Pág. 155: ''Aqueles que tem salas, antessalas, secretárias, e estão isolados, sentindo-se dessa forma muito mais ''poderosos'', vão reclamar muito, criar obstáculos, dizer mil coisas, pois a vida inteira nossa sociedade considerou esses valores e status como os mais importantes. Só que desta forma, chegamos ao fundo do poço A coisa ficou ingovernável. Ninguém suporta mais ficar de fora das grandes decisões e depois receber ordens apenas para fazer as coisas mecânicas mais elementares.

Todos queremos participar, queremos dar opiniões, queremos que nossas ideias também sejam ouvidas, queremos que nossos líderes nos ensinem, para que possamos crescer, queremos e podemos participar muito mais. Não queremos ficar apenas espalhando boatos do que imaginamos que está ocorrendo nos gabinetes. Se estiverem acontecendo coisas que não aprovamos, não queremos deixá-las acontecer, ficarmos fazendo cera até sermos obrigados a executá-las. Estamos cansados de executarmos coisas que, na prática, sabemos que não vão funcionar. O chefe tem diploma, mas não tem prática. As coisas que ele nos manda fazer são complicadas, não se podem executar, mas as impõe e temos de fazê-las. Isto nos deixa desiludidos, desinteressados, apáticos, sem força para nada. Mas quando ele me chama no seu gabinete? Lógico que vou tratá-lo bem. Vou puxar o saco dele, lógico! Não quero ser transferido para o fim do mundo!

É mais ou menos assim que funciona a cabeça de cada um e a teoria do cenário. Você pode se colocar na imagem que se forma na cabeça do chefe, do funcionário; entender, no cenário, o que pensa um, o que pensa o outro, as barreiras que cada um vai colocar, o porquê da barreira de cada um, compreendê-las e procurar antecipadamente desarmar essas situações; entender até que serão reações normais, naturais e conservadoras, pelo receio ou desinteresse de mudar. Precisamos desarmá-las. A forma é compreender e dizer: É lógico que você nesse momento resista, mas vamos tentar. Pior não pode ficar. O individualismo já deu o que tinha de dar. Agora só dá em crises. Trabalhando com a teoria ou jogo de cenário, podemos antever as barreiras, e com criatividade, percepção, desarmá-las caso a caso, falando abertamente, com congruência.''

Pág. 156: ''Como treinar, desenvolver o pessoal, dar visão de conjunto e ao mesmo tempo aumentar a honestidade? É outra ferramenta sutil. Um dos aspectos a se aprimorar é a visão de conjunto. Temos de manter 5% do pessoal sempre girando, ocupando outras ilhas. Com o tempo, eles entenderão o que ocorre em cada área. O pessoal da ilha precisa explicar rapidamente aos visitantes como eles operam, e deixá-los assistir e ajudar nas funções mais simples. É o líder tipo professor que faz isso. Com esse rodizio, e renovação constante, todos se sentem na obrigação de dar exemplo aos recém-chegados, ninguém faz conchavos. E como todos entendem de tudo, os serviços começam a descomplicar e todos passam a melhorar.''

Modelos Econômicos e Administração: Governos e Empresas Convergentes

Pág. 163: ''O conhecimento estruturado por uma pequena minoria ''iluminada'', que pensa em todos os detalhes para aplicá-lo, para que todos executem as ações mecanicamente, sem pensar ou participar, é a forma autoritária de administrar. Acabou-se a era em que algumas poucas ''pessoas-inteligência'' conduzem milhares de ''pessoas-máquina'', usando receitas prontas e detalhadas, chamadas de ''conhecimento'', e aplicadas na prática, com base na obediência. O homem contemporâneo que participar, prefere acreditar em si, na sua experiência para executar as tarefas, a acreditar no conhecimento de um Taylor ou Locke. A Nova Era baseia-se em pessoas que pensam, agem, experimentam, discutem. Atingindo a convergência de interesses e a participação, eles se engajarão, deixando de ser apáticos e desinteressados.''

''(…) todas as pessoas passarão a ser pessoas-inteligência, e todas as inteligências conjuntamente desencadearão, de forma convergente e participativa, os talentos e habilidades de cada um, nos trabalhos a serem conduzidos em equipe. Nesta era, a sabedoria prevalece sobre o conhecimento. Apenas princípios básicos são colocados, e se aceitos, todos tentam aplicá-los com flexibilidade, criatividade e kaizen, ou seja, em melhoria continua. É a sabedoria mais simples superando os conhecimentos muito mais complexos.''

Pág. 163/165: ''Para desencadear o modelo participativo, inicie pelas áreas que mais lhe pareçam propícias, usando a intuição e algumas ferramentas básicas.

Que ferramentas básicas serão necessárias?

•                    Espírito grupal e cooperativo.

•                    Comunicação congruente. (pensamento=sentimento=palavras)

•                    Líder participativo, tipo professor. (para transformar as pessoas-máquina em pessoas-inteligência).

•                    Obeas (salões abertos), quebra dos níveis autoritários, para obter a transparência, a participação, o engajamento.

•                    Salário+bônus. (variável de acordo com o resultado geral)

•                    Fim da estrutura de conflito ou estrutura autoritária.

•                    Adoção dos princípios participativos, principalmente valorização dos executores.

•                    Sabedoria, experiência, acima do conhecimento.

•                    Estabelecimento de ''peneiras'' de controle do processo.

•                    Visualização prévia para desarmar ''jogos de poder'', e ''segundas intenções''.

•                    Treinar 5% em rodizio, para que todos ganhem visão global.

Exemplo de peneiras:

•                    Da simplificação: É possível tornar mais simples? O objetivo é tornar ''genialmente simples.''

•                    Da aplicabilidade prática: Pode-se aplicar na prática? Está complicado?

•                    Da necessidade: Precisamos mesmo disto? Não se pode fazer o mesmo sem isto?

•                    Da congruência: O país, a empresa, está em primeiro lugar? Há interesses ocultos embutidos?

•                    Da Constitucionalidade: Passa pelos princípios de igualdade? Justiça? Liberdade? Não há vantagens pessoais ou de grupo?

•                    Da criatividade, percepção: Pode-se fazer mais simples? Não há outras formas? Outros princípios?

•                    De Pareto: Dará resultados concretos e palpáveis?

Utilizem todas as ferramentas em grupo, usando e abusando da teoria do cenário, das reuniões e dos Obeas. Lembrem-se: criem várias alternativas primeiro, sem julgar; abram a criatividade. Julguem posteriormente as ideias: hora de criar, criem, hora de julgar, julguem. Criar e julgar ao mesmo tempo bloqueia a criatividade. Criar é hemisfério direito; julgar é hemisfério esquerdo e racional. Usar os dois ao mesmo tempo cria confusão. Agora, é sair praticando individualmente e em grupo. Defina as necessidades e experimente. Os resultados começarão a aparecer de forma surpreendente.. Você perceberá que quase todos se engajarão e alguns autoritários se sentirão mal, incomodados, procurarão criar obstáculos, travar o processo. É normal, faz parte da mudança. Nem todos mudarão rapidamente. Alguns não se adaptarão, outros levarão algum tempo para chegar lá. Mas em compensação, a maioria se tornará muito mais atuante e produtiva. Todos se sentirão melhor. ''

Empresa participativa: salário+25% dos lucros para os funcionários. Três níveis gerais: executores (os peões), executores-facilitadores (chefes de turno, supervisores), coordenadores-facilitadores (gerentes, executivos). Menos níveis hierárquicos e redundância administrativa.

Pág. 163: ''Parto da premissa de que qualquer esquema precisa envolver necessariamente o EXECUTOR, isto é, aquele que executa as tarefas. Nenhum esquema para mim será participativo se o executor não participar. Se apenas envolvermos aqueles que mandam no executor, o esquema para mim continuará autoritário.

Afinal de contas, aquele que precisamos realmente motivar, treinar, desenvolver, é o executor. A qualidade de um produto, o toque final, dependem muito mais do nível de satisfação e participação do executor nas tarefas do que de seus superiores.''

 Pág. 164: ''Assim, vão sendo reduzidos as despesas e os investimentos desnecessários, os desperdícios, e o tempo de fabricação. Tudo isso acontece não porque você é um bom chefe, mas porque a turma entendeu bem o quadro, confia na comunicação congruente e quer colaborar. Você descobrirá também que o chefe, o gerente ou você não são as únicas inteligências disponíveis na empresa, e que a turma lá das máquinas pensa como você. Eles não serão mais pessoas-máquina. Se todos pensarem e agirem juntos, haverá mais lucro para você, empresário, mesmo que você deixe 25% para a turma participativa.''

''As empresas japonesas e as escolas de samba, entidades que funcionam bem no Japão e no Brasil, tem apenas três níveis hierárquicos:

OS EXECUTORES, aqueles que efetivamente executam as tarefas: o operário, o projetista, o montador, o sambista, a costureira, etc…

OS EXECUTORES/FACILITADORES, aqueles que além de executar tarefas, lideram e facilitam a execução de tarefas do grupo, treinando e orientando o pessoal.

OS COORDENADORES/FACILITADORES, aqueles que orientam o andamento das tarefas e ajudam a planejar os negócios da empresa.

Não se impressione se, após algum tempo no modelo participativo, sua empresa se tornar uma empresa de três níveis, como as empresas japonesas ou como as escolas de samba no Brasil. Você começará a valorizar também, e principalmente, a sabedoria, o bom entendimento, o bom clima participativo. De nada adianta desenvolver sistemas racionais supercomplexos, porque na maioria das empresas os trabalhadores são intuitivos. Simplifique e verifique se todos entendem realmente e querem ajudar. Ai você descobrirá como comunicar-se com todo o seu pessoal, e não apenas com os executivos. Com comunicações congruentes (pensamento=sentimento=palavras), você realmente começará a comunicar-se de verdade. Você sentirá a grande diferença da comunicação com congruência em todos os níveis. (…) Quando você começar a se comunicar com congruência, seu funcionário fará o mesmo. Aí você descobrirá, surpreso, que quando a comunicação tornar-se congruente, a maioria das pessoas se tornam dignas de confiança, algo que o pessoal do jogo do bicho já descobriu há muito tempo.''

Reflexões Finais

Pág. 171: ''Uso a razão, a ciência, os conhecimentos, os cálculos, quando necessito, apenas como uma importante ferramenta auxiliar, assim como uso minha calculadora, meu computador, meus livros, mas aprendi que aí não entra vida, emoção, humanidade.''

''(…) defendo a inovação. Defendo a mudança do modelo, o desencadeamento da Nova Era Convergente, mesmo sendo chamado de visionário, de maluco, de polêmico. Também fomos chamados assim quando criamos a Walk Machine, ou quando pagamos salários com batatas para salvar uma empresa quebrada sem fazer demissões numa crise. Mas depois houve o reconhecimento.''

Pág. 173: ''Vivemos numa ordem político-econômica que gera uma inflação incontrolável e uma espiral de juros e impostos que estão descapitalizando a maioria da população: os assalariados, a classe média, os agricultores e os empresários. Esta ordem gera também o desemprego, a pobreza, a violência, a corrupção, o empreguismo e está concentrando recursos e riquezas apenas junto ao Estado e a uma minoria privilegiada.''

''Na Itália, após vários anos de crises governamentais intermináveis, os italianos, cansados do desgoverno, iniciaram o desenvolvimento da maior rede de empresas e de economia subterrânea do mundo, que contribuiu decisivamente para tornar a Itália o país mais próspero da Europa. Hoje, dizem os italianos, o país prospera ''apesar do governo'', e com isto ficaram mais ricos os trabalhadores italianos, as empresas, os banqueiros e o próprio governo. Precisamos chegar a isto? Estas nações (Itália e Japão) conseguiram atingir prosperidade após a mudança de suas ordens econômicas. Elas são pobres em recursos naturais, energéticos e agrícolas, mas hoje não devem nada a ninguém.''

Pág. 175: ''Participo de um debate com professores da FGV. Ouço deles, nos bastidores, que segundo levantamentos, 80% dos impostos não estão mais sendo pagos. Ouço também que necessitamos desenvolver nossos próprios modelos administrativos e econômicos. Que precisamos parar de importar modelos, principalmente americanos. Ouço também que o problema não é dos modelos administrativos ou econômicos, é de ética e de política. Ouço finalmente que existem muitos trabalhos semiprontos, bem brasileiros, mas os professores brasileiros são muito perfeccionistas e, com medo de críticas, não publicam seus trabalhos, enquanto seus colegas de outros países publicam suas ideias incompletas e até pedem, na própria obra, críticas e sugestões para completá-las e melhorá-las.''

Pág. 176: ''Lembro-me também dos ensinamentos positivos e construtivos de que a CRISE é perigo, mas também é oportunidade. Quanto maior a crise, maior será o perigo, mas também maior será a oportunidade. Estamos diante de uma enorme crise. Vamos enfrentá-la de cabeça erguida, sem nervosismo, tentando nos salvar dos perigos, mas procurando desencadear as oportunidades que invariavelmente existem, basta procurá-las.''

Apêndice- Teoria dos Cenários

Pág. 179: ''Quando percebi que os budistas davam mais valor á sabedoria que ao conhecimento, procurei usar melhor o hemisfério direito: precisei compreendê-lo melhor. Intuitivamente, nas minhas reflexões, eu virtualmente conversava, discutia com ele, até que compreendi as razões da congruência: para pensar e sentir ao mesmo tempo e da mesma forma a crise, só com o hemisfério direito, que além de pensar, e além disso, aciona nosso coração, onde estão nossos sentimentos. Assim, em sintonia direta com o outro, ficamos automaticamente congruentes.

Notei que o lado direito trabalha com imagens; o esquerdo, com números, letras, cálculos. Comecei a pensar com imagens, a ajustá-las, e tentar fazê-las acontecer, quando percebia que a imagem era boa, aceitável por todos ou convergente. Era a teoria dos cenários começando a funcionar em minha cabeça. Após algum tempo de uso, percebi que raramente eu raciocinava, minha mente já tinha se tornado muito mais intuitiva.''

Pág. 180: ''As classes brasileiras mais pobres, 90% da população, tendo menos oportunidades para estudar, não se tornaram tão ''racionais'' quanto os 10% que desenvolveram nas universidades a lógica racional. O problema no Brasil e fazer com que esses 10% entendam a lógica perceptiva e comecem a valer-se dela, como fazem os asiáticos e as escolas de samba.'

Pág.181: ''(…) façam exercícios práticos com a teoria dos cenários (…) Entre em cada cena, participe dela como se fosse um ator, troque de papel. Volte agora e torne-se o diretor da peça, mude o script onde não ficou bom, onde aparecem os conflitos. Crie um script convergente. Volte, tente de novo, veja aqueles que não estão percebendo nada. Como faremos para que percebam? É divertido montar em sua mente cenários congruentes, mas será muito mais divertido se você puder fazer isso numa roda de amigos, onde possa falar o que sente e o que pensa, e sentir que eles não estão se aproveitando do fato de você falar com eles de coração e peito abertos. Aprendi que, quando somos congruentes, nosso interlocutor também acaba se tornando congruente.''

Pág. 181: '' Visualize a corrida da Boeing vs. Curtiss. (Anos 50: Curtiss continuou a fabricar aviões a hélice, e Boeing passou a desenvolver jatos de passageiros) Faça os papeis dos engenheiros da Curtiss, do pessoal tentando convencê-los, dos dias da Curtiss virando cinzas, dos seus vendedores, fornecedores, clientes, do passageiros voando nos jatos e nos aviões a hélice.

Pág. 182: ''Faça o papel dos economistas se assumindo como autoridades entendidas, mas no fundo, precisando manter aparências num cenário de insegurança. Faça o papel da população, que treinado para obedecer, fica com medo das autoridades, com medo dos fiscais, e em vez de reclamar, apenas murmura. Faça o papel dos fiscais, que estão vendo tudo errado, que sabem que até as estatais sonegam, mas querem pressionar o cidadão, usando seus cargos e sua autoridade. Faça o papel de Fulano, de Sicrano… do bajulador… do obediente, que baixa a cabeça e se submente, com medo de perder o emprego… do autoritário pensando em como controlar os outros… perceba finalmente que você faz muitos desses papéis todos os dias, nos quais você se sente mal, enganando os outros ou sendo enganado, intimidando outrem ou sendo intimidado, levando vantagem sobre os outros ou sendo passado para trás por eles.''

(…) Use e abuse da Teoria dos Cenários. Converse consigo mesmo. O pensamento e o sentimento se entenderão entre si, e você entenderá os outros. Você descobrirá um novo ser dentro de si mesmo, um grande amigo para toda a sua vida. Você conversará, brigará, cederá, convencerá, mudará e criará com ele.''

Frases Selecionadas

Pág. 59- ‘’O modelo convergente não prega uma revolução. Revolução tem ganhadores e perdedores. Nós só queremos pregar uma evolução, onde todos possam mudar, porque todos podem ganhar. ’’

Pág. 92: ''Nas ciências econômicas, prevalecem os números e sua racionalidade. Mas estão ausentes fatores como percepção, visão simples e global, cooperação, emoção, solidariedade. O economista toma decisões que acarretam o desemprego de 6 milhões de pessoas. Mas isso não passa pela parte profissional da ciência econômica atual, baseada em princípios racionais do HE. Num bar, num ambiente descontraído, com os amigos, pode ressurgir o lado mais humano, mais emotivo, do HD. Aí os ''profissionais'' entram num sério conflito. Conflito interior, conflito consigo mesmos.''

Pág. 107: ''Aprendi na prática que quando existem coisas erradas, se todos se mobilizarem ordeira e pacificamente, com argumentos sólidos e razoáveis, as injustiças vão sendo corrigidas. Aprendi que grande parte dos erros no Brasil só aconteceram porque nós, cidadãos, nos comportamos como um verdadeiro bando de cordeiros apavorados, sendo tosquiados sem reclamar.

Assim, vivemos numa pseudemocracia, e chegamos a esta situação insustentável devido principalmente a falta de articulação da sociedade brasileira, que não se organiza para cobrar do governo e da classe política a satisfação de suas necessidades legitimas, transformando-nos numa pseudodemocracia. Precisamos transformar nosso país numa verdadeira democracia: uma democracia convergente e participativa.''

Pág. 121: ''Cultura não se importa. Não conseguiremos jamais trazer a cultura asiática para o Brasil. Estamos há anos tentando aplicar conceitos americanos de Taylor, Fayol, e suas evoluções mais recentes, e também conceitos econômicos variados, sem sucesso. Estes conceitos não estão funcionando sequer aonde foram criados.

O xá da Pérsia, tentou durante anos ''americanizar'' seu país. Aí vem o Aiatolá Khomeini, no atual Irã, e reverte tudo o que foi feito. Precisamos mudar, achando nosso próprio caminho, confiando em nossa cultura e tradições, orientando-se não mais por nossos conhecimentos, mas por nossa percepção, nossa criatividade, nossa cultura e nossa sabedoria. Precisamos mudar. Nossa crise é uma crise de percepção.''

Pág. 157: ''A base da pirâmide social brasileira, que é 90% da população, é intuitiva, só fala a linguagem do hemisfério direito. Nas escolas de samba, dentro das favelas, dentro do jogo do bicho ou nas empresas asiáticas a linguagem é congruente. Existe entendimento sem jogo de poder. Mas no momento em que passam a ter de lidar com pessoas autoritárias, precisam obedecer, as coisas mudam. Aparece o desinteresse, a apatia. A crise é de percepção. Nós, 10% da população racional, estamos tentando impor a 90% da população intuitiva modelos autoritários importados, baseados no conflito de interesses, no autoritarismo e na obediência, baseados no ''raciocínio'' do hemisfério esquerdo, baseados na incongruência da pessoa que está em conflito consigo mesma: aquela que pensa uma coisa, sente outra diferente e na hora de falar, ''raciocina'' para ver o que deve dizer. A pessoa em conflito consigo mesma vive em conflito com os outros, com o trabalho, com a sociedade e com a natureza.

A pessoa sem conflitos internos, em convergência consigo mesma, entra automaticamente em convergência com os outros. Eliminando principalmente o individualismo e o egoísmo, e substituindo-os pelo espirito grupal e cooperativo, que propicia o bem estar a todos, esse homem acaba encontrando uma maior prosperidade pessoal. Para de conflitar com a sociedade e passa a se sentir parte dela, a colaborar com ela. Para de agredi-la, violentá-la, de destruí-la, como ocorre nos dias de hoje. A violência e a corrupção que assistimos no país, só podem ocorrer quando todos já estão totalmente alienados, não se sentem mais participantes dos destinos do país. É o salve-se quem puder.''

Pág. 175: ''(…) a incrível barreira palaciana também me impressionou. E ouvíamos seus discursos: ''Não critiquem apenas-tragam soluções!'' É duríssimo fazer as ideias chegarem aonde precisam chegar, aprendi.''